Spesso succede di ricevere da contatti su Linkedin richieste di un modello di base di un controllo di gestione, quasi che il consulente fosse un programmatore. Chi lo richiede pensa a un modello preconfezionato da adattare alla situazione specifica.

Ma il controllo di gestione sono numeri? Si tratta soltanto di leggere in modo diversi i costi e i ricavi come fosse un algoritmo di riclassificazione? O piuttosto uno strumento conoscitivo, un modo di vedere i numeri in modo diverso, spesso provocatorio, che spesso mette in crisi il modo con cui vengono raccolti contabilmente quei numeri?

La domanda da porsi è: dov’è il valore che io creo e per avere il quale il mio cliente è disposto a pagare più, persino molto di più, di quello dato dalla sommatoria delle risorse che utilizzo?

In realtà, quindi, i parametri che permettono di “ridisegnare” il risultato finale, o addirittura di metterlo pesantemente in crisi, sono più importanti delle formule. La natura dei  misuratori di assorbimento delle risorse che i costi quantificano, i ragionamenti industriali e gestionali, commerciali e soprattutto strategici, l’analisi del valore che richiede approfondimenti sulla catena dello stesso, sono aspetti più critici.

Uno strumento manageriale è un metodo conoscitivo della situazione gestionale, commerciale, di mercato se e solo se incorpora la managerialità, le competenze, le visioni, cioè il piano di azienda di chi dovrà utilizzarlo.  Progettare un “cruscotto” di controllo e gestione è la parte più importante del processo di sviluppo del modello.

Farlo con il professionista giusto significa agire veramente sulle determinanti del risultato e capire dove sta veramente il valore. Se c’è!