About Gianluigi Melesi

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/gianluigi-melesi-35089216/ Strategic Top Consultant and researcher https://www.cedec.it/ - Consulente, Formatore e Ricercatore manageriale. Teacher & Traning (MBA, Management Training, Business Coaching) http://www.altis.us/ CEO, CFO, HR and General Manager Manufacturing & cross-industry experience Communication skills – Professional translator in my field Multi cultural & Multi Language working skills Team Management working skills. International experience: export Manager. Italian Association of Linguistic Services: Member of the Council http://www.federlingue.it/ Autore del libro - Author of the book: "L'impresa Calzaturiera" https://editricesanmarco.it/catalogo/l-impresa-calzaturiera-3-l-organizzazione/

Crisi del retail? Il Franchising continua la crescita, ma serve una nuova partnership e figure indipendenti.

Se paragonati ai dati dei settori del retail tradizionale, in costante calo, e sempre più eroso dal commercio elettronico, i dati del Franchising sono in controtendenza e in costante crescita.

Infatti 2009 i dati parlavano di 50 mila Franchisee, cioè punti vendita affiliati e cessionari dei diritti del franchise, 868 Franchisor e 200 mila occupati circa e un giro di affari di 24 miliardi circa. I dati più aggiornati, https://www.assofranchising.it/il-franchising.html#dati a cura di Asso Franchising del 2022 riportano una cifra di punti affiliati che raggiunge i 60 mila punti di vendita e un giro d’affari di quasi 30 miliardi, quasi 1000 Franchisor e 240 mila occupati.

I settori prevalenti sono sempre la GDO e l’abbigliamento anche se iniziano a farsi strada nel tempo settori del terziario avanzato, del food e dei servizi a valore aggiunto.

Interessante la crescita delle figure femminili nelle fasce di età più giovanili sotto i 45 anni, anche se resta una prevalenza nel complessivo di uomini (57%).

La tendenza generale quindi è quella di una riduzione della fascia d’età e un riequilibrio di genere, incentivato dalla possibilità offerta a giovani con un piccolo capitale di poter avviare una attività utilizzando un modello di business, quale il Franchising rappresenta, già studiato, provato, avviato e testato e disponendo di un vantaggio competitivo già presente, che richiede proprio un “partner distributivo” che conosca bene il territorio locale e la domanda e sposi il posizionamento del prodotto e del servizio.

Il caso classico è quello di persone sui 30-35 anni, i quali hanno già maturato esperienza nel settore dell’abbigliamento come commessi e responsabili di negozio o di piccole reti, oppure nella ristorazione in ruoli di contatto con il pubblico e che vogliano aprirsi la propria attività sfruttando le relazioni acquisite.

Vi sono anche figure giovani brillanti che appartengono alla grande distribuzione e a grandi marchi che non trovano opportunità di crescita professionale all’interno di grandissime realtà e che conoscendo le strategie di semplificazione e massificazione dell’offerta e di posizionamento dei big player intuiscano la presenza di nicchie non servite, di bisogni inespressi e di potenzialità conoscendo la particolarità dello specifico territorio, sempre un po’ frastagliata soprattutto in Italia.

Queste figure emergono spesso durante i colloqui di selezione con l’imprenditore franchisor o il promotore della rete per grandi organizzazioni che si avvalgono di figure professionali consulenziali specifiche, insieme al responsabile della rete franchising stessa.

In questi confronti con i potenziali franchisee, durante i quali avviene una presentazione della proposta, del vantaggio competitivo, (value proposition) della differenziazione, dei fattori critici di successo sia per il marchio/modello di business sia per il franchisee stesso, le parti si invertono ed è il Franchisee a fare un colloquio vero e proprio al Franchisor mettendo sul piatto le proprie competenze critiche e strategiche soprattutto, ma non solo, di conoscenza del mercato locale.

Non siamo più a venti anni fa, quando l’associato accettava passivamente il modello di business ed era una figura poco imprenditoriale e poco manageriale.

Ecco quindi che si impone la presenza di una figura consulenziale indipendente dalle due parti, al di là dei responsabili gestori e dei promotori di rete che sono espressione comunque del Franchisor. Lo studio costante (e non solo al lancio del Franchise) del modello vincente, il mantenimento di un rapporto equilibrato attraverso il continuo coinvolgimento (effetto abbandono), la partnership tra le due parti, l’analisi dei dati comuni per mantenere il vantaggio competitivo (feed-back dell’esperienza sul campo), il conto economico complessivo e del franchisee (catena di valore), i diritti di sfruttamento del marchio, le evoluzioni del mercato, l’impatto della digitalizzazione e della tecnologia, altre risorse comuni, sono tutti aspetti  in cui la terzietà del consulente strategico indipendente e il suo ruolo di project non sono requisiti dissimili da quello che vengono valorizzati nel retail tradizionale affiancando alle risorse imprenditoriali interne anche quelle professionali esterne.

Per chi volesse approcciarsi al Franchising, sulla materia sono stati scritti vari libri interessanti per farsi un approfondimento e in particolare consiglio quello del 2011 a cura di Giuseppe Bonani (per la parte di analisi della natura del Franchising, di avvio, studio, gestionale, organizzativa) e di Giovanni Adamo (per la parte giuridica contrattuale, Il Franchising: una formula di successo per la tua impresa – Franco Angeli sempre attuale per chi non conosca a fondo il Franchising come modello di business https://www.francoangeli.it/Libro/Il-franchising:-una-formula-di-successo-per-la-tua-impresa.-Come-creare,-lanciare-e-gestire-una-rete-di-vendita-in-franchising?Id=18823

Aggregazioni di Filiera: può un paese di trasformazione trasformarsi a sua volta?

Secondo i dati citati spesso dai grandi marchi, Il rapporto di dimensioni tra il brand o la capofila e la Supply Chain – filiera è molto sbilanciato: spesso si parla di due zeri!

L’Italia, si sa, è un paese di trasformazione, e la maggioranza delle imprese (78% degli occupati) è una Piccola e Media Impresa che lavora per altre grandi aziende fornendo soprattutto in modo più agile della filiera rigida Lean, servizi e lavorazioni industriali, fasi di produzioni, componenti e altro per grandi e grandissime aziende nazionali e multinazionali le quali quindi sono di fatto una rete di molte aziende satelliti.

Tutto questo comporta per quella che chiamiamo la capofila della rete di imprese un gap di competenze, capacità, un rischio di non omogeneità di fornitura, rischio di pesare troppo come fatturato sulla PMI, energie disperse per gestire una moltitudine di aziende medie e piccole.

Esiste anche un gap culturale tra la grande imprese, spesso managerializzata, informatizzata, digitalizzata e il mondo della PMI spesso vicino alla cultura della impresa familiare.

Per questi motivi si affacciano oggi sul mercato diverse aggregazioni di filiera, in particolare, ma non solo, nel settore della moda e del lusso, verticali e orizzontali al fine di fornire il prodotto chiavi in mano, dalla progettazione, prototipia, industrializzazione, componenti, alla costruzione del prodotto fino alla sua commercializzazione e vendita, promozione, comunicazione e anche modelleria, quindi Ricerca e Sviluppo.

E’ intuitivo come le dimensioni ridotte e la polverizzazione, in una parola il nanismo comporti diseconomie su costi fissi comuni, spesso generali ma anche indiretti relativi al costo di produzione che queste aggregazioni ottimizzano, ma vi sono anche altre aree in cui l’aggregazione porta economie a sinergie.Mi riferisco alla formazione specialistica professionale e delle competenze digitali, alla ricerca e selezione del personale, alla digitalizzazione dei processi e alla parte informatica, alla tracciabilità di prodotto block-chain, alla creazione di risorse comuni di Ricerca, Innovazione e Sviluppo prodotto e così via.

In recenti convegni i brand hanno confermato di apprezzare le aggregazioni della filiera la quale in questo modo non solo è più ricettiva ma, anche proattiva sui temi caldi, come la sostenibilità, la transizione energetica, il territorio ISF Carbon Neutral, l’artigianalità, l’aspetto storico culturale del made in Italy.

Per l’aggregazione di imprese, è più facile scovare, seminare e diffondere il talento perché l’obiettivo del Lean Supply Manager autogestita è di creare una rete di relazioni con aziende innovative e di talento  in modo più costante e intenso rispetto ai brand che è obbligato farlo in occasioni stagionali di confronto.

Come creare un gruppo verticalizzato, una aggregazione di processi, una rete di competitor su processi o progetti di proposta, value proposition, apprezzata dal mercato pur mantenendo la propria indipendenza e personalità? Quali sono gli aspetti giuridici, fiscali, societari, organizzativi e manageriali da prendere in considerazione? Come costruire la catena di delega e controllo attraverso strumenti di pianificazione e gestione? Il Consulente di Direzione Aziendale è la figura di aziendalista competente e esperta per affiancare l’imprenditore in questa scelta lavorando con i professionisti più idonei nel project management. Vogliamo parlarne?  

E il software che si deve adeguare all’azienda o l’azienda che si piega al software?

https://cedec-group.com/it/esperienza/software-adeguato-azienda-o-viceversa

Quanti sono i Software presenti in azienda? Moltissimi. Le aziende si trovano di fronte alla necessità di disporre di programmi gestionali, operativi o contabili, di gestione scorte e magazzino, MRP cioè di pianificazione fabbisogno materiali oppure software tecnico di progettazione o programmazione attività di produzione o in senso lato di pianificazione attività. E tutto questo non è interconnesso con mail, messaggistica, altra comunicazione aziendale in cui spesso passano molte informazioni critiche.

Ognuno di questi programmi gestionali presidia una specifica area, sia dal punto di vista organizzativo, sia dal punto di vista contabile, funzionale e specialistico, e spesso viene acquisito da un fornitore diverso e specifico dell’area e risale (e si trascina nel tempo) a un determinato momento storico dell’azienda.

Ciò significa che i singoli programmi non “parlano” o non comunicano del tutto tra loro all’interno di un unico strumento, l’ERP Enterprise Resource Planning un vero ambiente che integri tutte le attività e i dati con finalità di gestione strategica dell’impresa.

Ma le stesse aree attività che i programmi presidiano, tipicamente le cosiddette operation, cioè il flusso trasversale vendite-ufficio tecnico-approvvigionamenti-produzione-logistica-post vendita hanno natura diversa e logiche organizzative e produttive diverse: il commerciale ha come riferimento il preventivo, l’ordine e il cliente, mentre la produzione aggrega gli ordini confermati e definisce il lotto, la commessa, l’ordine di produzione sulla base di cicli di lavoro tenuto conto della disponibilità di risorse e delle materie prime le quali a loro volta dipendono dagli approvvigionamenti che a loro volta ragionano in termini di scorta minima e di definizione precisa da parte dell’ufficio tecnico o progettazione del fabbisogno, il quale attende magari la definizione della distinta base proprio da quel commerciale dal quale tutto comincia.

Ecco perché un software, anche integrato e rigidissimo, non basta.

E’ corretto dire che ognuna delle funzioni sopra citate funziona (e ragiona) come un ingranaggio che gira alla propria velocità e discontinuità e che occorre “raccordare” per allinearlo a quella degli altri ingranaggi affinché alimenti e sia alimentato da essi. In un’immagine sportiva potremmo dire che gestire un’azienda è uno sport di squadra, e la squadra debba fare un percorso in cui il tempo viene preso sul più lento, l’ultimo che arriva cui anche gli altri si devono adeguare affinché non venga “staccato” e risulti di blocco e di rallentamento agli altri. Altrimenti, come nell’immagine ci ritroviamo con pezzi di azienda abbandonati a se stessi e software in parte o in toto inutilizzati.

La risposta corretta a questa complessità, acuita dalla crisi delle materie prime e dalle incertezze del mercato, soprattutto per aziende che abbiano processi discontinui, stagionalizzati, su commessa, non automatizzati al 100%, non pianificabili nel medio termine quindi NON è inserire un ennesimo software oppure peggio ancora, prenderne uno super-integrato che paralizzi l’azienda come spesso avviene.

Si tratta invece come detto di progettare e realizzare uno strumento “aperto” e “condiviso”, costruito su misura come un abito, complessivo, conoscitivo che fornisca un cruscotto di gestione, misurazione dei processi aziendali, attraverso il quale delegare e incentivare responsabili delle singole funzioni o aree.  Uno strumento per parlarsi, di comunicazione aziendale non un semplice o complicatissimo ed ennesimo software. Ci vuole quindi un meccanismo organizzativo per costuire e mantenere questo cruscotto, aggiornarlo, formare gli attori, svilupparlo e aggiornarlo.

E questo perché va definito prima, pianificando i requisiti e il fabbisogno informativo dell’ERP:

  • Quali sono i dati/informazioni e parametri critici rilevanti da utilizzare per disporre di un cruscotto unico significativo, che misuri l’efficienza, lo stato di avanzamento corretto delle attività e le informazioni rilevanti per prendere le decisioni.
  • In quali momenti (mensilmente, settimanalmente, giornalmente) considerare completi, corretti, allineati e registrare, osservare i dati per gestire in modo efficiente l’intero processo aziendale e analizzare le cause degli scostamenti rispetto agli obiettivi.
  • Come definire e animare un Comitato inter-funzionale che “aggiusti” continuamente e allinei le diverse velocità dei singoli processi e delle attività aziendali al fine di ottimizzarne l’efficienza complessiva aziendale

Per farlo è necessario disporre in azienda di un Project & Data manager che conosca:

  1. La natura dei singoli dati, come si formano, come e quando vengono imputati, i cicli contabili, le necessità informative aziendali, i kpi, il flusso documentale della commessa, dell’ordine, del processo aziendale complessivo.
  2. Il mercato dell’azienda, il cliente, il prodotto aziendale, i fattori critici di successo, la stessa identità dell’azienda che deve utilizzare l’ERP e che l’ERP deve fare propri.
  3. Le capacità dei collaboratori e referenti aziendali che devono presidiare lo strumento necessari e quelle attuali e disponibili, formando i collaboratori, condividendo una biblioteca aziendale delle procedure operative e tecniche formative, creando nuove figure organizzative se necessario nella logica della gestione del dato proattiva.
  4. La necessità di presentare un progetto unico alla Direzione/ Proprietà coinvolgendola nella definizione dell’architettura dell’ERP ed evitando che le singole esigenze delle singole aree aziendali, espresse in momenti diversi nel tempo a una software house, senza un unico interlocutore aziendale competente compromettano l’efficace gestione complessiva dell’ERP.

Attraverso la Business Intelligence pianificata con un Temporary Manager come il consulente di Direzione Aziendale, un aziendalista esperto, non un programma ma un aggregatore intelligente di dati significativi e i nostri Project Manager è possibile disporre quindi di uno strumento di controllo, integrazione e pianificazione delle attività aziendali e di affrontare la complessità della gestione in modo efficace. E’ quallo che faccio dal 1990: vogliamo lavorare insieme anche per la vostra azienda?

400 mila auto storiche Fiat 500 modello 1957 in circolazione: lunga vita al Lusso

Le Fiat 500N, modello del 1957 nel 2016 è stata l’auto d’epoca più ricercata. Dei 6 milioni di esemplari prodotti fino al 1977, oggi ne sono registrati ancora 400 mila, di cui 20 mila in giro per il mondo posseduti da appassionati di quest’auto unica nel suo genere che ha molti appassionati e un sito dedicato https://www.500clubitalia.it/.

Esistono quotazioni dei modelli delle 500, da 20 a 30 mila Euro ma alcuni modelli, introvabili, originali, se ben tenuti possono arrivare anche a 50 mila Euro: https://it.motor1.com/news/231348/fiat-500-depoca-le-quotazioni-schizzano/ I prezzi continuano a salire, e questo è ancora più incredibile se si pensa che stiamo parlando di un’auto che era economica quando è stata prodotta e introdotta sul mercato.

Secondo il classico della letteratura del lusso Luxury Strategy, break the rules of marketing to build luxury brands, il tempo è un investimento che fa capitalizzare il valore del bello, perché la 500 del 1957 è una perla della bellezza del design italiano cui bisognerebbe tornare un po’ per tutto il design non solo delle auto, e come altri generi di beni di lusso, nel tempo, ciò che è vero lusso si rivaluta infrangendo le regole che valgono per altri beni di consumo anche durevole.

Ma in che cosa la Fiat 500 ha seguito la strategia del lusso? Lo dice il sottotitolo del libro: bisogna infrangere le leggi del marketing per costruire un brand di lusso, andando controcorrente, distinguendosi, dando unicità, qualità assoluta, rapporto umano, esperienza emozionale, insomma creando per il proprio prodotto e servizio una sorta di antilegge. Ed è questo l’avviamento, il marchio, il brand, il goodwill che rende un’azienda forte e di valore.

Riprendendo in breve qui di seguito queste leggi sul vero lusso, è sorprendente vedere come questo caso di successo le ha quasi seguite tutte!

  • non si posiziona sul mercato razionalmente e non si paragona con alcun altro o con alcuna scala di valori
  • non è un prodotto stardard in ogni senso e ha nella propria natura l’unicità
  • non asseconda i desideri del cliente e non è mai prevedibile
  • non è per tutti, anzi tende ad escludere una buona parte o gran parte dei clienti e a dominarli senza dare loro troppa confidenza, mantenendo la distanza nell’ottica dell’esclusività
  • non risponde alla domanda crescente, anzi, punta a far mancare prodotto sul mercato nell’ottica della rarità
  • non è disponibile facilmente, usa solo marginalmente l’ecommerce per completare la relazione esclusiva con il cliente e tende ad essere di difficile reperibilità
  • non rende pubblici i propri clienti e non li usa per convincerne altri a diventarlo
  • non utilizza la pubblicità per aumentare le vendite, non usa testimonial, non cerca consenso, non cerca di essere popolare, va controcorrente
  • non utilizza la comunicazione se non per promuovere arte, cultura, storia e cose che non hanno a che vedere con la quotidianità
  • non allinea il prezzo reale al prezzo atteso, ma lo tiene molto più in alto
  • non è il prodotto che fa il prezzo, né solo il prezzo a fare il prodotto: è il lusso dell’unicità a fare il prezzo
  • non è diminuendo il prezzo che si aumentano le vendite, al contrario è aumentandolo progressivamente
  • non è forzando l’acquisto nel negozio fisico o digitale che si fa lusso, al contrario si cerca di capire fino in fondo se quel cliente è davvero il cliente per il nostro prodotto e se non sarà deluso dopo qualche tempo dall’acquisto
  • il negozio non è il punto vendita, è un museo sensoriale, è la casa del cliente, il suo rifugio, il suo segreto, il personale di vendita sono i suoi confidenti, il suo mondo
  • il lusso è rapporto umano, rapporto personale, servizio unico, relazione curata, duratura, esclusiva, intensa e raffinata.

Inflazione? Carenza di manodopera? Usare i premi di produttività detassati

L’inflazione morde e se da un lato i collaboratori attuali con gli stipendi fissi hanno visto diminuire il proprio potere di acquisto, dall’altro è sempre più difficile reperire nuova manodopera generica e specializzata.

Una delle possibilità è quella di introdurre, se non già presente, un premio di produttività per i dipendenti, che è defiscalizzato per il dipendente e sottoposto a ritenuta INPS unicamente per il 10%. Detto premio è legato al risultato aziendale e va riconosciuto in misura uguale a tutti i dipendenti. Esso consente quindi un minore costo aziendale a parità di netto per il dipendente.

Si tratta di una forma di incentivo che coinvolgeva all’alba del 2019, pre-covid, poco meno di 3 milioni di occupati su un totale di 23 milioni, quindi una percentuale ancora molto bassa https://www.ilsole24ore.com/art/da-ferrero-lamborghini-tutte-aziende-che-danno-premi-monetari-dipendenti–AEmyMUKF

Oggi 2022 quindi quasi 4 lavoratori su 5 non hanno un premio di risultato aziendale, e non beneficiano di questa misura, ma soprattutto, cosa più grave, le aziende non legano la retribuzione alla efficienza aziendale, alla produttività, alla capacità di stare sul mercato e questo è un segnale delle resistenze e della mancanza di cultura e orientamento al risultato che ancora ci sono in aziende anche non piccole.

E’ possibile legare il premio a un risultato aziendale generico come l’EBITDA, ma è ancora più efficace legare ad esso anche gli indicatori sintetici di produttività e risultato, KPI (Key Performance Index) che determinano il risultato aziendale.

Non si tratta banalmente di comprare da una software house un programma informatico ICT di gestione del business aziendale nei vari aspetti, ma di disegnare i processi aziendali coinvolgendo i collaboratori come in un gioco di ruolo: quando saranno chiare a loro le regole di ingaggio, l’orientamento al risultato sarà realizzato in delega e responsabilizzazione.

Per questo progetto occorre un Project Manager interno affiancato da un esperto professionista aziendalista esterno in modalità di Temporary Manager consulenziale al fine di assicurare l’efficacia e il risultato che ripaghi l’investimento e cambi il clima aziendale e l’acquisizione da parte dei manager delle necessarie competenze di gestione delle risorse umane e delle logiche di gestione degli strumenti manageriali orientati al risultato.

Ci proviamo?

Depositare il bilancio: subito!!! (e preparare il business plan)

Mai come quest’anno è fondamentale depositare subito, quanto prima, il bilancio dell’ultimo esercizio, in questo caso il 2021. Ogni settimana di ritardo comporta costi e rischi.

Alcuni aspetti critici da prendere in considerazione:

  • Rating Bancario da aggiornare per il rinnovo dei fidi ed eventuali richieste di nuova finanza tengono conto della data di deposito, più si ritarda e più il rischio aumenta. Un consiglio? Se non lo conoscete, fatevi dare il rating dalla banca è importante capire come giudicano i nostri numeri.
  • Quest’anno le banche accorceranno di molto i tempi delle decisioni di aggiornamento dei rating, e allungano di molto le decisioni sul medio e lungo termine e la nuova finanza. Un consiglio? Cominciate a considerare di affidarvi a professionisti del credito, poiché le banche stanno letteralmente smantellanto gli uffici imprese e i direttori non contano più.
  • I budget a disposizione delle banche per i rinnovi fidi e la nuova finanza andranno via via in esaurimento e saranno particolarmente asciutti e parchi. Un consiglio? Le banche non sono tutte uguali, e i prodotti finanziari non sono tutti uguali e gli investimenti non sono tutti uguali.
  • I tassi di interesse sono in crescita: il rischio nel breve termine è vedersi applicata nei tassi una fiammata inflazionistica che poi nella seconda parte dell’anno potrebbe far ridimensionare i tassi. Un consiglio? Usare professionisti della consulenza “blocca” le condizioni.
  • Se, al contrario, i tassi salissero ulteriormente e ci fosse stagflazione, crisi dello spread e del debito, l’indebitamento diventerebbe molto costoso. Un consiglio? Adeguate i fidi al reale utilizzo, le commissioni disponibilità fondi pesano molto se chiedete molto di più di ciò che utilizzate.
  • I fornitori che lavorano con l’assicurazione crediti ci supportano solo se coperti a loro volta e gli analisti e settoristi del credito assicurato ridurranno progressivamente i fidi man mano che le settimane passano senza il deposito bilancio. Un consiglio? Dovete parlare direttamente con il vostro settorista, facendovi passare il contatto dal fornitore. La trasparenza e il rapporto diretto è sempre la cosa migliore per evitare che il fornitore se ne approfitti usando scuse per fare liquidità.

Quali sono le logiche di questo 2022 che rendono unica e particolarmente critica la valutazione dei dati di bilancio del 2021?

  • Nel 2020 in pieno Covid l’azienda quanto ha subito la pandemia? Quanto potrebbe soffrire una nuova ondata di contagio?
  • Se sì, nel 2021 è riuscita a recuperare al 100% o meno, oppure di più? E perché?
  • La posizione finanziaria dell’azienda è peggiorata? E l’autofinanziamento dei mezzi propri?
  • Come si è comportato in globale il proprio settore mercelogico di appartenenza e l’azienda rispetto al proprio comparto?
  • Quali sono i settori su cui il rischio pandemico e il rischio sistemico della guerra e dell’incremento del costo e la scarsità delle materie prime avrà maggiori effetti in futuro?
  • Quali i settori a rischio per il costo triplicato dell’energia elettrica?
  • Quanto può reggere l’azienda con i suoi fondamentali a un ulteriore cigno nero, una crisi strutturale, settoriale, del debito?
  • Se i dati del 2021 mostrassero un appesantimento e una incertezza o un rischio di appesantimento e di non ripresa, l’azienda dispone di un business plan per dimostrare che nel 2022 la situazione è di nuovo “in bolla”?

Per il bilancio avete i vostri professionisti. Per il Business Plan contattatemi: sono pronto a “massacrarlo” ben prima di presentarlo agli investitori e “stakeholder”!

Cosa fa un Consulente Aziendale di Direzione? Il the!

Un consulente aziendale ti dà soprattutto metodologia. Cioè ti spiega che se usi un bicchiere trasparente, cioè strumenti pianificati per il controllo e la gestione potrai controllare quando il tuo the è pronto mentre fai altre cose, quelle più importanti, quelle critiche e quelle non prevedibili. Il vero rischio è quello imprevedibile, non la disorganizzazione.

Tutto questo mentre fai l’imprenditore.

Vuoi costruire insieme a me il tuo bicchiere trasparente? Scrivimi su Linkedin!

Nel frattempo buon business tea .. time a tutti!

Non riuscite a trovare collaboratori qualificati? Comprateveli!

Le aziende in questo periodo registrano difficoltà particolarmente elevate nel reperire manodopera generica e qualificata per supportare i piani e le strategie di crescita.

Si registra addirittura una concorrenza sui dipendenti: in alcuni settori che stanno crescendo in modo verticale, si arriva a “strappare” i dipendenti altrui promettendo paghe più alte, in una logica di scouting aggressivo.

Una strada che in Italia non viene spesso messa tra le ipotesi di crescita è la crescita esterna tramite acquisizioni di fornitori, concorrenti, clienti o aziende del settore, o anche aziende non del settore, ma che hanno “in pancia” diverse figure interessanti, professionalmente di valore elevato e competenze che, anche non di settore, possono essere valorizzate in altri ambiti in modo molto veloce.

In Italia le statistiche delle M&A, fusioni e acquisizioni, sono impietose, il mercato è storicamente più ristretto rispetto ai partner europei, Germania e Francia, anche senza fare confronti che sarebbero impietosi con il mondo anglosassone dove le operazioni straordinarie di questo genere sono all’ordine del giorno, anche per la struttura finanziaria dei mercati meno intermediata da banche, laddove gli investitori richiedono rendimenti con precisi piani di realizzazione, tra cui, appunto la cessione, la quotazione o la fusione.

I motivi storici per cui in Italia le acquisizioni e in generale il mercato M&A sono meno considerate sono in particolare:

  • Diffidenza verso chi vende o comunque smette di essere imprenditore poiché si ritiene che un vero imprenditore non cederebbe mai l’attività che è un suo possesso
  • Difficoltà culturale di una unione tra due famiglie, due tipicità, due mondi prima ancora che due aziende.
  • Percezione di pagare più del valore intrinseco dei beni aziendali in caso di acquisizione: mi prendo i tuoi dipendenti e i beni che mi servono, perché devo pagare di più?
  • Convinzione di non avere sufficiente tempo e risorse da dedicare alla complessità giuridica e organizzativa dell’operazione
  • Banalizzazione dell’acquisto: compro se mi “vendi” clienti che comprano.

Di contro l’acquisizione di una aziende dal punto di vista del solo capitale umano e della sua efficienza porta molti più vantaggi che limiti:

  • Opportunità di ottimizzare le risorse indirette di produzione che sono “scalabili” come peso sul bilancio, in particolare i responsabili, i manutentori di reparto, i tutor per la formazione di apprendisti e con dimensioni maggiori peseranno meno come costo indiretto di processo e di prodotto
  • Convertire le risorse umane acquisite in figure trasversali di product o project manager o responsabile di commessa per monitorare i processi in più ambiti, assicurando il soddisfacimento dei requisiti economici e organizzativi della commessa
  • Occasione per automatizzare reparti indiretti come la logistica e i servizi generali tramite l’individuazione di figure intermedie e la meccanizzazione e automazione del magazzino, che coordinino le attività
  • Dimensioni maggiori significano anche nella struttura generale, la creazione di figure di consulenza interna, controller, account dedicati ai singoli clienti, figure non propriamente tecniche ma più organizzative nell’ufficio tecnico. In generale, poi funzioni di Amministrazione tradizionali trasformate in Data management, legate alla parte a valore aggiunto del controllo aziendale a supporto dei processi di produzione.
  • Avvio, grazie alle stesse figure di cui sopra, di comitati e progetti speciali quali digitalizzazione aziendale, formazione di base e sulle motivazioni e coinvolgimento dei dipendenti, formazione sulla diversity, formazione permanente, analisi costante della mappa delle competenze, analisi del fabbisogno e avvio di processi permanenti di ricerca costante di figure prima che si manifesti il fabbisogno organizzativo.

In generale, poi, le fusioni e acquisizioni, sono occasioni per gestire complessi passaggi generazionali, riorganizzazioni profonde della strategia e creazione di un management esterno alla famiglia: col “pretesto” di integrare due aziende, si creano occasioni di riflessione e si individuano inefficienze che nel quotidiano non emergono.

Le aziende medio grandi, gli HR e Linkedin: uno studio.

Da un’analisi che ho condotto su un campione di circa 2400 società di capitali con oltre 50 dipendenti nell’area di Milano e provincia, risulta che 79% circa del campione ha un profilo societario su Linkedin. Se si sale nella fascia maggiore di 100 dipendenti, si arriva al 83%.

Ne si deduce, pur essendo spesso la provincia milanese “pioniere” dell’evoluzione,che l’utilizzo di Linkedin inizia ad essere piuttosto diffuso come social professionale aziendale il cui scopo, è meglio ricordarlo, è innanzitutto presidiare e creare il market place delle risorse umane, oltre a quello per le aziende BtoB di sviluppare le relazioni con referenti aziendali di clienti attuali e potenziali.

Ciò che colpisce è la presenza di HR sul market place Linkedin che per il campione è pari al 40% circa per le aziende oltre i 50 dipendenti che sale modestamente, al 42% nel caso di società con almeno 100 dipendenti.

In questa analisi sono stati inclusi HR dell’area selezione, formazione e gestione (payroll) delle risorse umane e ha incluso anche HR che erroneamente non associano il proprio profilo Linkedin a quello della Società per cui lavorano, mostrando così di non utilizzare di fatto Linkedin per scopi professionali evoluti, né per l’impresa, né per la propria strategia di carriera.

Senza voler approfondire la complessa tematica dell’utilizzo di Linkedin in modo evoluto e professionale grazie anche a profili a pagamento e dei molti strumenti di business intelligence a disposizione, Linkedin non sostituisce affatto l’uso dei tradizionali strumenti di profilazione, mappatura delle competenze e selezione preventiva del candidato, né può garantire, in sé, che le informazioni contenute nel CV su Linkedin sia veritiere e affidabili, benché la presenza di raccomandazioni dei datori di lavoro aiuta spesso a comprendere il carattere del candidato.

Come sempre il confronto dal vivo con il candidato, da parte di un team di professionisti interni ed esterni all’azienda , di estrazione psicologica, umanistica, tecnica e organizzativa è il percorso per trovare le migliori soluzioni per il fabbisogno di competenze aziendali che la posizione va a soddisfare, fase su cui devono essere concentrate le risorse aziendali e il tempo da loro dedicato.

Ciò che manca, quindi, nelle aziende dall’analisi empirica è un presidio costante vero e proprio di studio continuo di Linkedin da parte delle risorse umane delle strategie di carriera dei profili che consenta un flusso di candidature inbound spontaneo: il che è l’obiettivo di ogni social e marketplace.

Per far ciò la comunicazione mirata dell’identità aziendale, dei valori di inclusione (o anche di esclusione, se del caso!), di sostenibilità e di missione aziendale, sono fondamentali allo scopo e naturalmente la presenza di profili in carne e ossa che interagiscano con i profili interessanti nell’ottica dello scouting preventivo e permanente.

Perché quando emerge la necessità di trovare un profilo idoneo per una posizione che si apre o manca spesso è già troppo tardi!

Aziende familiari e Manager: sì o no? Qualche spunto critico.

La ricerca recente del Centro studi delle Camere di commercio Tagliacarne, https://www.tagliacarne.it/ mostra come in Italia solo 9 imprese familiari su 100 hanno deciso di affidarsi a un manager esterno.

Sono molti i casi di successo di manager esterni alla compagine direttiva aziendale familiare, ma altrettanto noti sono quelli di insuccesso, come dimostra il caso Autostrade, laddove il management, in totale delega e indisturbato, è arrivato addirittura a distruggere letteralmente il valore dell’azienda per i soci.

Il tema è molto vasto, quindi per sintesi estrema provo a indicare alcuni pro e contra. Iniziamo dai pro:

  1. Essere la coscienza critica dell’azienda esterna alla famiglia, riportarla ai freddi numeri e ai dati, stimolarla a cambiare costantemente rilanciando la trasformazione e la strategia
  2. Completare così le competenze della direzione di tipo familiare grazie all’estrazione accademica di formatore studioso aziendalista e l’esperienza multi-settore necessaria a mantenere la tensione al cambiamento e a un continuo e fertile confronto di idee e di progetti a breve, medio e lungo termine.
  3. Fare da garante per eventuali rami esterni della famiglia che non sono operativamente in azienda (Trustee)
  4. Aiutare a definire i piani di successione aziendale e farsene garante
  5. Costituire un raccordo tra generazione junior e senior nell’esecuzione del piano di successione

Il management aziendale esterno alla famiglia, contra relativi agli stessi punti:

  1. il manager “si siede”; una volta preso posto nell’azienda rischia di essere meno aggiornato e motivato al cambiamento: e sostituirlo periodicamente rischia di essere una pezza peggiore del buco, poiché deve ricominciare ogni volta a conoscere bene il business e il contesto familiare
  2. La sola formazione accademica o di studioso aziendalista non basta: se non ha lunga esperienza in aziende familiari e nei rapporti psicologici tra soci della stessa famiglia non riesce a gestire i rapporti umani anche inter generazionali
  3. Se i rami della famiglia esterni all’azienda si riservano di scegliere il manager di garanzia si rischia di avere l’effetto “cane da guardia” e non un vero manager, se sono quelli interni a fare la scelta, gli esterni giudicheranno solo con il portafoglio e si sentiranno di criticare sempre.
  4. Nella definizione e gestione del piano di successione il rischio è che il manager esterno viva un conflitto di interessi tra il piano di successione e la propria strategia di carriera.
  5. Se è nominato dalla generazione senior, la generazione junior si può trova inevitabilmente in contrasto con “il manager scelto da papà”.

Come gestire queste criticità? Alcune riflessioni.

  • Inserire e gestire i manager sulla base di strumenti di pianificazione e delega progettati con professionisti specializzati, quali consulenti aziendalisti indipendenti, avvocati e consulenti tributaristi societari di diritto di impresa condivisi e che ne misurino i risultati.
  • Scegliere i manager tra chi ha esperienza professionale e formazione multidisciplinare e multiculturale, anche umanistica, relazionale e psicologica all’interno delle aziende familiari, possibilmente senza particolari strategie di carriera e privi di interessi in conflitto anche rispetto alle diverse generazioni.
  • Costruire con i professionisti specializzati indipendenti strumenti di valutazione della gestione aziendale scegliendo manager che siano soprattutto formatori cui affidare gli strumenti (piani) e che fanno crescere la famiglia nelle proprie capacità di conoscere il business e i fattori di rischio.
  • Il manager esterno deve far crescere l’azienda e i suoi soci, ma l’apporto del consulente aziendalista indipendente è fondamentale: il manager non può avere in delega uno strumento su qualcosa che egli conosce meglio di chi lo delega!