About Gianluigi Melesi

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/gianluigi-melesi-35089216/ Strategic Top Consultant and researcher https://www.cedec.it/ Teacher & Traning (MBA, Management Training, Business Coaching) http://www.altis.us/ CEO, CFO, HR and General Manager Manufacturing & cross-industry experience Communication skills – Professional translator in my field Multi cultural & Multi Language working skills Team Management working skills. International experience: export Manager. Italian Association of Linguistic Services: Member of the Council http://www.federlingue.it/

Depositare il bilancio: subito!!! (e preparare il business plan)

Mai come quest’anno è fondamentale depositare subito, quanto prima, il bilancio dell’ultimo esercizio, in questo caso il 2021. Ogni settimana di ritardo comporta costi e rischi.

Alcuni aspetti critici da prendere in considerazione:

  • Rating Bancario da aggiornare per il rinnovo dei fidi ed eventuali richieste di nuova finanza tengono conto della data di deposito, più si ritarda e più il rischio aumenta. Un consiglio? Se non lo conoscete, fatevi dare il rating dalla banca è importante capire come giudicano i nostri numeri.
  • Quest’anno le banche accorceranno di molto i tempi delle decisioni di aggiornamento dei rating, e allungano di molto le decisioni sul medio e lungo termine e la nuova finanza. Un consiglio? Cominciate a considerare di affidarvi a professionisti del credito, poiché le banche stanno letteralmente smantellanto gli uffici imprese e i direttori non contano più.
  • I budget a disposizione delle banche per i rinnovi fidi e la nuova finanza andranno via via in esaurimento e saranno particolarmente asciutti e parchi. Un consiglio? Le banche non sono tutte uguali, e i prodotti finanziari non sono tutti uguali e gli investimenti non sono tutti uguali.
  • I tassi di interesse sono in crescita: il rischio nel breve termine è vedersi applicata nei tassi una fiammata inflazionistica che poi nella seconda parte dell’anno potrebbe far ridimensionare i tassi. Un consiglio? Usare professionisti della consulenza “blocca” le condizioni.
  • Se, al contrario, i tassi salissero ulteriormente e ci fosse stagflazione, crisi dello spread e del debito, l’indebitamento diventerebbe molto costoso. Un consiglio? Adeguate i fidi al reale utilizzo, le commissioni disponibilità fondi pesano molto se chiedete molto di più di ciò che utilizzate.
  • I fornitori che lavorano con l’assicurazione crediti ci supportano solo se coperti a loro volta e gli analisti e settoristi del credito assicurato ridurranno progressivamente i fidi man mano che le settimane passano senza il deposito bilancio. Un consiglio? Dovete parlare direttamente con il vostro settorista, facendovi passare il contatto dal fornitore. La trasparenza e il rapporto diretto è sempre la cosa migliore per evitare che il fornitore se ne approfitti usando scuse per fare liquidità.

Quali sono le logiche di questo 2022 che rendono unica e particolarmente critica la valutazione dei dati di bilancio del 2021?

  • Nel 2020 in pieno Covid l’azienda quanto ha subito la pandemia? Quanto potrebbe soffrire una nuova ondata di contagio?
  • Se sì, nel 2021 è riuscita a recuperare al 100% o meno, oppure di più? E perché?
  • La posizione finanziaria dell’azienda è peggiorata? E l’autofinanziamento dei mezzi propri?
  • Come si è comportato in globale il proprio settore mercelogico di appartenenza e l’azienda rispetto al proprio comparto?
  • Quali sono i settori su cui il rischio pandemico e il rischio sistemico della guerra e dell’incremento del costo e la scarsità delle materie prime avrà maggiori effetti in futuro?
  • Quali i settori a rischio per il costo triplicato dell’energia elettrica?
  • Quanto può reggere l’azienda con i suoi fondamentali a un ulteriore cigno nero, una crisi strutturale, settoriale, del debito?
  • Se i dati del 2021 mostrassero un appesantimento e una incertezza o un rischio di appesantimento e di non ripresa, l’azienda dispone di un business plan per dimostrare che nel 2022 la situazione è di nuovo “in bolla”?

Per il bilancio avete i vostri professionisti. Per il Business Plan contattatemi: sono pronto a “massacrarlo” ben prima di presentarlo agli investitori e “stakeholder”!

Cosa fa un Consulente Aziendale di Direzione? Il the!

Un consulente aziendale ti dà soprattutto metodologia. Cioè ti spiega che se usi un bicchiere trasparente, cioè strumenti pianificati per il controllo e la gestione potrai controllare quando il tuo the è pronto mentre fai altre cose, quelle più importanti, quelle critiche e quelle non prevedibili. Il vero rischio è quello imprevedibile, non la disorganizzazione.

Tutto questo mentre fai l’imprenditore.

Vuoi costruire insieme a me il tuo bicchiere trasparente? Scrivimi su Linkedin!

Nel frattempo buon business tea .. time a tutti!

Non riuscite a trovare collaboratori qualificati? Comprateveli!

Le aziende in questo periodo registrano difficoltà particolarmente elevate nel reperire manodopera generica e qualificata per supportare i piani e le strategie di crescita.

Si registra addirittura una concorrenza sui dipendenti: in alcuni settori che stanno crescendo in modo verticale, si arriva a “strappare” i dipendenti altrui promettendo paghe più alte, in una logica di scouting aggressivo.

Una strada che in Italia non viene spesso messa tra le ipotesi di crescita è la crescita esterna tramite acquisizioni di fornitori, concorrenti, clienti o aziende del settore, o anche aziende non del settore, ma che hanno “in pancia” diverse figure interessanti, professionalmente di valore elevato e competenze che, anche non di settore, possono essere valorizzate in altri ambiti in modo molto veloce.

In Italia le statistiche delle M&A, fusioni e acquisizioni, sono impietose, il mercato è storicamente più ristretto rispetto ai partner europei, Germania e Francia, anche senza fare confronti che sarebbero impietosi con il mondo anglosassone dove le operazioni straordinarie di questo genere sono all’ordine del giorno, anche per la struttura finanziaria dei mercati meno intermediata da banche, laddove gli investitori richiedono rendimenti con precisi piani di realizzazione, tra cui, appunto la cessione, la quotazione o la fusione.

I motivi storici per cui in Italia le acquisizioni e in generale il mercato M&A sono meno considerate sono in particolare:

  • Diffidenza verso chi vende o comunque smette di essere imprenditore poiché si ritiene che un vero imprenditore non cederebbe mai l’attività che è un suo possesso
  • Difficoltà culturale di una unione tra due famiglie, due tipicità, due mondi prima ancora che due aziende.
  • Percezione di pagare più del valore intrinseco dei beni aziendali in caso di acquisizione: mi prendo i tuoi dipendenti e i beni che mi servono, perché devo pagare di più?
  • Convinzione di non avere sufficiente tempo e risorse da dedicare alla complessità giuridica e organizzativa dell’operazione
  • Banalizzazione dell’acquisto: compro se mi “vendi” clienti che comprano.

Di contro l’acquisizione di una aziende dal punto di vista del solo capitale umano e della sua efficienza porta molti più vantaggi che limiti:

  • Opportunità di ottimizzare le risorse indirette di produzione che sono “scalabili” come peso sul bilancio, in particolare i responsabili, i manutentori di reparto, i tutor per la formazione di apprendisti e con dimensioni maggiori peseranno meno come costo indiretto di processo e di prodotto
  • Convertire le risorse umane acquisite in figure trasversali di product o project manager o responsabile di commessa per monitorare i processi in più ambiti, assicurando il soddisfacimento dei requisiti economici e organizzativi della commessa
  • Occasione per automatizzare reparti indiretti come la logistica e i servizi generali tramite l’individuazione di figure intermedie e la meccanizzazione e automazione del magazzino, che coordinino le attività
  • Dimensioni maggiori significano anche nella struttura generale, la creazione di figure di consulenza interna, controller, account dedicati ai singoli clienti, figure non propriamente tecniche ma più organizzative nell’ufficio tecnico. In generale, poi funzioni di Amministrazione tradizionali trasformate in Data management, legate alla parte a valore aggiunto del controllo aziendale a supporto dei processi di produzione.
  • Avvio, grazie alle stesse figure di cui sopra, di comitati e progetti speciali quali digitalizzazione aziendale, formazione di base e sulle motivazioni e coinvolgimento dei dipendenti, formazione sulla diversity, formazione permanente, analisi costante della mappa delle competenze, analisi del fabbisogno e avvio di processi permanenti di ricerca costante di figure prima che si manifesti il fabbisogno organizzativo.

In generale, poi, le fusioni e acquisizioni, sono occasioni per gestire complessi passaggi generazionali, riorganizzazioni profonde della strategia e creazione di un management esterno alla famiglia: col “pretesto” di integrare due aziende, si creano occasioni di riflessione e si individuano inefficienze che nel quotidiano non emergono.

Le aziende medio grandi, gli HR e Linkedin: uno studio.

Da un’analisi che ho condotto su un campione di circa 2400 società di capitali con oltre 50 dipendenti nell’area di Milano e provincia, risulta che 79% circa del campione ha un profilo societario su Linkedin. Se si sale nella fascia maggiore di 100 dipendenti, si arriva al 83%.

Ne si deduce, pur essendo spesso la provincia milanese “pioniere” dell’evoluzione,che l’utilizzo di Linkedin inizia ad essere piuttosto diffuso come social professionale aziendale il cui scopo, è meglio ricordarlo, è innanzitutto presidiare e creare il market place delle risorse umane, oltre a quello per le aziende BtoB di sviluppare le relazioni con referenti aziendali di clienti attuali e potenziali.

Ciò che colpisce è la presenza di HR sul market place Linkedin che per il campione è pari al 40% circa per le aziende oltre i 50 dipendenti che sale modestamente, al 42% nel caso di società con almeno 100 dipendenti.

In questa analisi sono stati inclusi HR dell’area selezione, formazione e gestione (payroll) delle risorse umane e ha incluso anche HR che erroneamente non associano il proprio profilo Linkedin a quello della Società per cui lavorano, mostrando così di non utilizzare di fatto Linkedin per scopi professionali evoluti, né per l’impresa, né per la propria strategia di carriera.

Senza voler approfondire la complessa tematica dell’utilizzo di Linkedin in modo evoluto e professionale grazie anche a profili a pagamento e dei molti strumenti di business intelligence a disposizione, Linkedin non sostituisce affatto l’uso dei tradizionali strumenti di profilazione, mappatura delle competenze e selezione preventiva del candidato, né può garantire, in sé, che le informazioni contenute nel CV su Linkedin sia veritiere e affidabili, benché la presenza di raccomandazioni dei datori di lavoro aiuta spesso a comprendere il carattere del candidato.

Come sempre il confronto dal vivo con il candidato, da parte di un team di professionisti interni ed esterni all’azienda , di estrazione psicologica, umanistica, tecnica e organizzativa è il percorso per trovare le migliori soluzioni per il fabbisogno di competenze aziendali che la posizione va a soddisfare, fase su cui devono essere concentrate le risorse aziendali e il tempo da loro dedicato.

Ciò che manca, quindi, nelle aziende dall’analisi empirica è un presidio costante vero e proprio di studio continuo di Linkedin da parte delle risorse umane delle strategie di carriera dei profili che consenta un flusso di candidature inbound spontaneo: il che è l’obiettivo di ogni social e marketplace.

Per far ciò la comunicazione mirata dell’identità aziendale, dei valori di inclusione (o anche di esclusione, se del caso!), di sostenibilità e di missione aziendale, sono fondamentali allo scopo e naturalmente la presenza di profili in carne e ossa che interagiscano con i profili interessanti nell’ottica dello scouting preventivo e permanente.

Perché quando emerge la necessità di trovare un profilo idoneo per una posizione che si apre o manca spesso è già troppo tardi!

Aziende familiari e Manager: sì o no? Qualche spunto critico.

La ricerca recente del Centro studi delle Camere di commercio Tagliacarne, https://www.tagliacarne.it/ mostra come in Italia solo 9 imprese familiari su 100 hanno deciso di affidarsi a un manager esterno.

Sono molti i casi di successo di manager esterni alla compagine direttiva aziendale familiare, ma altrettanto noti sono quelli di insuccesso, come dimostra il caso Autostrade, laddove il management, in totale delega e indisturbato, è arrivato addirittura a distruggere letteralmente il valore dell’azienda per i soci.

Il tema è molto vasto, quindi per sintesi estrema provo a indicare alcuni pro e contra. Iniziamo dai pro:

  1. Essere la coscienza critica dell’azienda esterna alla famiglia, riportarla ai freddi numeri e ai dati, stimolarla a cambiare costantemente rilanciando la trasformazione e la strategia
  2. Completare così le competenze della direzione di tipo familiare grazie all’estrazione accademica di formatore studioso aziendalista e l’esperienza multi-settore necessaria a mantenere la tensione al cambiamento e a un continuo e fertile confronto di idee e di progetti a breve, medio e lungo termine.
  3. Fare da garante per eventuali rami esterni della famiglia che non sono operativamente in azienda (Trustee)
  4. Aiutare a definire i piani di successione aziendale e farsene garante
  5. Costituire un raccordo tra generazione junior e senior nell’esecuzione del piano di successione

Il management aziendale esterno alla famiglia, contra relativi agli stessi punti:

  1. il manager “si siede”; una volta preso posto nell’azienda rischia di essere meno aggiornato e motivato al cambiamento: e sostituirlo periodicamente rischia di essere una pezza peggiore del buco, poiché deve ricominciare ogni volta a conoscere bene il business e il contesto familiare
  2. La sola formazione accademica o di studioso aziendalista non basta: se non ha lunga esperienza in aziende familiari e nei rapporti psicologici tra soci della stessa famiglia non riesce a gestire i rapporti umani anche inter generazionali
  3. Se i rami della famiglia esterni all’azienda si riservano di scegliere il manager di garanzia si rischia di avere l’effetto “cane da guardia” e non un vero manager, se sono quelli interni a fare la scelta, gli esterni giudicheranno solo con il portafoglio e si sentiranno di criticare sempre.
  4. Nella definizione e gestione del piano di successione il rischio è che il manager esterno viva un conflitto di interessi tra il piano di successione e la propria strategia di carriera.
  5. Se è nominato dalla generazione senior, la generazione junior si può trova inevitabilmente in contrasto con “il manager scelto da papà”.

Come gestire queste criticità? Alcune riflessioni.

  • Inserire e gestire i manager sulla base di strumenti di pianificazione e delega progettati con professionisti specializzati, quali consulenti aziendalisti indipendenti, avvocati e consulenti tributaristi societari di diritto di impresa condivisi e che ne misurino i risultati.
  • Scegliere i manager tra chi ha esperienza professionale e formazione multidisciplinare e multiculturale, anche umanistica, relazionale e psicologica all’interno delle aziende familiari, possibilmente senza particolari strategie di carriera e privi di interessi in conflitto anche rispetto alle diverse generazioni.
  • Costruire con i professionisti specializzati indipendenti strumenti di valutazione della gestione aziendale scegliendo manager che siano soprattutto formatori cui affidare gli strumenti (piani) e che fanno crescere la famiglia nelle proprie capacità di conoscere il business e i fattori di rischio.
  • Il manager esterno deve far crescere l’azienda e i suoi soci, ma l’apporto del consulente aziendalista indipendente è fondamentale: il manager non può avere in delega uno strumento su qualcosa che egli conosce meglio di chi lo delega!

Quando la risposta “è tutta dentro nel gestionale” nessuno si fa la domanda.

La complessità è pane quotidiano in quest’era dell’incertezza, e per gestire la complessità, ci dice la matrice di Stacey, occorrono strumenti adeguati e capacità specifiche. Di più: la complessità dell’arena competitiva è un’occasione per vincere la sfida competitiva.

Serve quindi, di conseguenza, formazione sartoriale, per ciascun collaboratore, non teorica, non generalista, ma specialistica e personalizzata anche sugli strumenti e sui programmi gestionali che utilizza tutti i giorni o, meglio ancora, sulla parte degli strumenti che più si dedica alle eccezioni particolarmente critiche e complesse.

Capita spesso nelle aziende, anche e soprattutto più dimensionate, di sentire che la risposta a un problema, un dato, un possibile drill-dow,, cioè un approfondimento a livelli di analisi di scostamenti per singolo fattore critico è “dentro”: “basta tirare fuori i dati!“.

Ma “dentro” dove? Nel gestionale operativo aziendale, nella business intelligence, ovviamente. Ma chi deve “tirare fuori” questa risposta?

Uno dei compiti più importanti e critici dei manager e dei consulenti di direzione è proprio quello di formare e di creare sistemi a semaforo, report periodici preparatori di riunioni, schede esemplificative che ripercorrono continuamente le logiche di gestione aziendale, le regole del gioco, che rafforzino la delega ai collaboratori quale parte fondamentale per creare valore, successo, compettività.

Il collaboratore deve avere impressione che si lavori sempre a progetto, e non a “scrivania” o a ripetute operazioni di input, e per formare la sua mente all’apprendimento occorre un ciclo chiuso di qualità, fatto di estrapolazione ragionata e misurazione dei risultati del suo ruolo.

Tutti i sistemi, gli strumenti aziendali, anche quelli più sofisticati di Business Intelligence richiedono implementazione, feed-back, aggiornamento, manutenzione e sviluppo costante e continuo. Non sono un “programma”, una procedura, un punto di arrivo, ma semmai un’occasione di confronto, sono uno strumento di comunicazione a patto di generare periodici documenti che mostrino lo stato di avanzamento

Il collaboratore di valore, insomma, è quello che strappa lo strumento dalle mani del manager e del consulente che lo hanno progettato e sviluppato e comprende che il suo compito non è quello di gestire la commessa, l’ordine, il cliente, ma semmai di mantenere, sviluppare e adeguare la capacità dell’azienda di farlo.

Il fighetto di città contro il briatorino di provincia: la nuova segmentazione

I risultati delle elezioni amministrative 2021 mostrano un fenomeno sociale recente già in atto in molti Paesi occidentali. Mi riferisco a grandi città e metropoli orientate verso sindaci partiti progressisti ed ecologisti, opposte a una provincia più fautrice di istanze tradizionaliste, conservatrici e legate al mondo produttivo inteso per manifatturiero, industriale.

Questo dato stravolge le regole comunemente accettate solo pochi anni fa: un nord produttivo di centrodestra (con eccezione di alcune province dell’Emilia) un centro a forte concentrazione di centrosinistra e un sud “swinging”, mobile, insomma. Ora, le due Italie sono ovunque geograficamente: le città e la provincia, indipendentemente dalla latitudine. Il Giano bifronte, del libro di Nando Dalla Chiesa in versione aggiornata.

Quando presso i clienti nei miei progetti di consulenza facciamo il profilo del consumatore, le personas, come vengono definite, quello “cittadino” è spesso descritto come “fighetto” quello della provincia invece “briatorino”.

Il primo, il Fighetto di città, ha come modello di consumo Greta, non lavora in fabbrica, forse non ne ha mai vista una davvero, gira con la borraccia per non consumare plastica, si muove in bicicletta o monopattino (solo un 20enne su 5 fa la patente), consuma etico, vegetariano e bio, è iper connesso (da qui la sua tenedenza a considerare il suo “5 million club” rappresentativo del mondo), e in una città come Milano che galleggia sull’acqua dove le cantine e i box nei quartieri sud e le metropolitane soffrono di infiltrazioni, si lava i denti a secco perché è convinto che in Africa dove manca quell’acqua servirà. In Sicilia, l’acqua manca, ma il fighetto è più interessato ad altri continenti che al suo vicino di casa.

Ad opporsi al fighetto di città, c’è il Briatorino di provincia, l’auto per lui è ragione di vita, al punto di aver disimparato a camminare per più di 50 metri, lavora in aziende produttive, dove secondo lui si fa concretamente qualcosa, è convinto che in città siano tutti fighetti e fan di Greta, individualista, lo spreco alimentare in persona, considera ogni impegno sociale, e persino la propria appartenenza, in qualche modo, a una società come un esercizio accademico e che l’ambiente sia una variabile indipendente.

Si potrebbe andare molto avanti e in profondità in questa nuova psicografica che definisce queste due “personas” diversissime e quasi opposte tra loro.

Chi vincerà? Non so. Ma la battaglia è aperta anche per mantenere il presidio del proprio mercato e della propria comunicazione, anche social, che per forza di cose deve tenere conto di questa dicotomia quasi contrapposta di stili di vita e motivazioni!

E sicuramente di noi altri, quelli che sono schiacciati dall’ennesima nuova edizione dell’Italia delle fazioni, che siamo vittime di entrambi e che potremmo essere infastiditi da una comunicazione che ammicca troppo ai luoghi comuni. Ne sia un esempio la tendenza a mutuare dalla comunicazione americana il termine “boomer” che in Italia non ha alcun significato né parallelo: il rischio è davvero di fare un buco nell’acqua.

La sostenibile leggerezza del credere

Ma quale green pass, quale Luca Morisi, quali elezioni amministrative, quale Recovery Plan: la notizia del giorno è che sull’Autostrada del Sole fra Magliano Sabina e Orte la Polstrada ha fermato un 15 enne romano che era diretto, a piedi, sulla A1 a Milano.

Pensate che si sia posto la domanda di quanti chilometri ci siano (quasi 600) del tempo (inteso come cronologico) che richiede, e di quello (inteso come meteorologico) da cui dipende la sua tenuta fisica, di dove dormire, di dove mangiare, lavarsi, riposare? No.

Certo noi appassionati di camminata lunga, sappiamo che 25-30 km e 5-6 massimo 8 ore sono già molte per una giornata, noi che proviamo come il sottoscritto a fare la Francigena (altri il Cammino di Compostela) a tratti sappiamo molte di queste cose, i trucchi i problemi delle scarpe, delle vesciche, del caldo, del freddo, e di mille altre possibilità, probabilità e imprevisti (non proprio come quelli del Monopoli) cani randagi, cinghiali inclusi. I pensieri che ci accompagnano per ore.

La notizia è che il 15 enne assente ingiustificato da scuola e un po’ incosciente (per il rischio di essere investito sulla corsia di emergenza dove camminava) è partito e ha detto: ci arriverò e per la via breve! Non è arrivato, d’accordo, ma non si è per nulla scoraggiato dell’impresa. Forse se a volte anche noi nel nostro pessimismo e scetticismo provassimo a credere in qualcosa, anche se poi non arrivassimo a nostra volta davvero a Milano, ma ci fermassimo a tra Magliano Sabina e Orte, molte cose le vedremmo con più leggerezza.

Le immagini parlano da sole (ma le facciamo parlare noi!)

Siamo ad agosto e i nostri cellulari si riempiono di immagini, e così il web e tutti noi abbiamo visto foto divertenti, memorabili sul web.

Valentino Rossi ha annunciato la gravidanza della sua compagna con un simpatico siparietto in cui il “dottore” la visita, con tanto camice e targhetta (disegnata a mano, come farebbe un bambino, molto simpatica).

Si dice sempre che rispetto ai testi di comunicazione le immagini siano immediate, universali ed emozionali, ma l’immagine ha soprattutto il vantaggio di disporre di un elemento imbattibile: essa viene animata dal lettore come farebbe con un titolo evocativo e la copertina di un libro che ci immaginiamo essere intrigante.

Siamo noi dunque a scrivere la storia, la didascalia o il commento di quell’immagine.

Le immagini dunque per il brand di Valentino Rossi oggi parlano di un evento fondamentale nella sua vita, nelle nostre vite, un evento familiare, un evento emozionante, e l’elenco degli aggettivi potrebbe continuare, ma tutto questo avviene in modo miracoloso e cioè siamo noi che attribuiamo a tutto questo l’aggettivo che è la qualità in cui meglio ci identificihiamo e non l’autore del post stesso.

Qualcuno ricorda il verso “il bel tacer non fu mai scritto”? Ebbene ci sono casi in cui un commento in più, una sola sillaba di troppo tolgono e non aggiungono, e rendono meno universale e unico il messaggio. Messaggio che deve essere inclusivo, creativo e costruttivo e ci deve coinvolgere.

Nelle attività lavorative di tutti i giorni questa portata delle immagini dei social, insieme al processo di digitalizzazione, hanno un significato molto interessante: ogni singolo giorno è fondamentale ricordare qual è in sintesi come azienda la nostra identità, chi siamo, cosa ci facciamo in azienda e qual è il nostro obiettivo: sintesi ed efficacia sono sempre un’arma vincente.

Rating di Legalità: uno strumento competitivo, prima ancora che etico.

Da qualche tempo nelle visure camerali è disponibile una informazione in più nelle certificazioni di impresa: il rating di legalità. Va da una stellina a tre stelline come punteggio massimo.

Il regolamento per l’attribuzione del rating e l’elenco delle aziende sono disponibili al sito dell’attività Garante della Concorrenza: https://www.agcm.it/competenze/rating-di-legalita/.

E’ interessante notare come il rating dipenda anche da alcuni parametri che non sono strettamente legati alla gestione “negativa” ma anche a quella preventiva.

Alcuni esempi:

  • Adesione a protocolli di legalità sottoscritti dal Ministero degli Interni
  • Utilizzo di sistemi completi di tracciabilità dei pagamenti anche per importi inferiori a quelli obbligatori
  • adozione di una funzione o struttura organizzativa, anche in outsourcing, che espleti il controllo di conformità delle attività aziendali alle disposizioni normative 231/2001
  • adozione di processi organizzativi volti a garantire forme di Corporate Social Responsibility, anche attraverso l’adesione a programmi promossi da organizzazioni nazionali o nternazionali e l’acquisizione di indici di sostenibilità
  • Di essere iscritta in uno degli elenchi white list di fornitori, prestatori di servizi ed esecutori di lavori non soggetti a tentativi di infliltrazione mafiosa
  • di aver aderito a codici etici di autoregolamentazione adottati dalle associazioni di categoria o di aver previsto, nei contratti con i propri clienti meccanismi di conciliazione con associazioni di consumatori o di categoria
  • di aver adottato modelli organizzativi di prevenzione e di contrasto della corruzione.

In conclusione, questi e altri sono e dovrebbero essere parametri per “fare affari” – e per quanto mi riguarda anche solo bere un caffé! – prima ancora di entrare in contatto con chiunque metta piede nella vita aziendale. E in particolare aggiungerei:

  • Creazione di una banca dati per rilevare e tracciare episodi di mobbing e discriminazioni nei confronti di collaboratori per i quali l’azienda sia stata condannata, con creazione di un meccanismo di whistleblower a livello di Authority Nazionale con possibilità di indagini
  • Se l’azienda fin dall’assunzione del nuovo collaboratore, facendo sottoscrivere un regolamento che rimanda alla normativa europea sul lavoro che chiarisce in modo contrattualmente chiaro e preventivo l’azione disciplinare in caso di violazione, e comunque, periodicamente forma i collaboratori sulle regole di inclusione, anti mobbing e non discriminazione dei colleghi di lavoro.
  • Inclusione tra i parametri delle aziende “cattivi pagatori” segnalate dal sistema bancario che non rispettano i tempi di pagamento concordati con i fornitori, e previsti dalla normativa UE, pur avendo rating finanziari e disponiblità liquide.