A quando lo Spid per le aziende?

Dopo anni in cui si è parlato di sportello unico per le imprese, le decine di adempimenti che ritardano le pratiche autorizzative bloccano da sempre il motore produttivo del Paese.

La Pubblica Amministrazione si sta attrezzando per la digitalizzazione e i cittadini sono sempre più in grado di accedere ai vari servizi attraverso l’identità digitale dello SPID.

A quando, però una identità digitale per le imprese, che riduca i tempi di gestione della burocrazia che asfissia le società?

Nonostante gli anni passino, lo sportello unico, non è mai stato, di fatto realizzato.

Il numero di adempimenti cresce, e con esso anche quello dei referenti della PA che richiedono continuamente dati già in possesso della Pubblica Amministrazione stessa o certificazioni o prove dell’identità dell’impresa.

Vi sono poi situazioni che ritardano molto le imprese a causa dei ritardi della digitalizzazione: catasto, registro imprese, codici ATECO mai verificati e aggiornati e incongruenti, digitalizzazione della borsa dei profili richiesti dalle aziende da incrociare con chi è alla ricerca di lavoro per le politiche attive, sono solo degli esempi.

Lo stesso registro dei siti web ufficiali aziendali che fine ha fatto e come mai non è nella visura camerale? Sarebbero un formidabile strumento di segmentazione del mercato con i dati profilati che già contengono se fossero davvero gestiti digitalmente.

Che senso ha fare registri pubblici obbligatori se poi non sono accessibili, verificati, in linea, con dati utilizzabili?

Creando una digitalizzazione si saltano lunghi passaggi anche per gli appalti la cui procedura spesso richiede 5 anni solo per le fasi preliminari documentali e di verifica, che portano il tempo medio di inizio lavori a 8-10 anni.

Se vogliamo vincere la sfida dobbiamo avere questi strumenti: sono inutili anche 1000 miliardi di fondi europei se poi non siamo in grado di spenderli in 2 anni.

Il digitale rende digitale anche il prodotto fisico tradizionale

E in futuro la stessa edizione sul digitale sarà diversa lettore per lettore

Oggi curiosamente su Il Corriere della Sera appare una notizia relativa a un furto di un orologio avvenuto al Quirinale e del ritrovamento dello stesso ad opera del nucleo speciale dei Carabinieri dedicato ai furti di opere d’arte.

Peraltro la curiosità è che nessuno si era accorto del furto: un negoziante, avendo ricevuto la proposta, ha contattato i militi stessi, i quali, analizzando l’oggetto sui cataloghi hanno scoperto essere parte della collezione nel Palazzo della Presidenza della Repubblica, e quindi il controllo successivo ha confermato la sottrazione.

Per noi è interessante vedere anche sotto la foto e la notizia: un inserzionista, casa d’aste di orologi, ha posizionato la sua pubblicità, ragionando sul fatto che tra i lettori interessati al fatto ci fossero ovviamente collezionisti di orologi d’epoca.

Come ha fatto, però, a sapere prima che la notizia sarebbe apparsa? Ovviamente ciò significa che la concessionaria di pubblicità ha proposto il posizionamento e, anzi, probabilmente la notizia è stata scelta attraverso i dati dei potenziali “click” proponendo l’analisi al potenziale inserzionista, evidentemente già coinvolto e già cliente storico.

In questo modo invece di essere “inbound” il lavoro dell’editore multimediale (carta, on-line, social) diventa outbound proponendo investimenti alla comunicazione dei potenziali clienti e non si limita ad attendere che bussino alla porta.

Possiamo perciò dire che la carta, l’analogico tradizionale, l’edizione fisica del giornale è diventata anch’essa un po’ digitale.

Naturalmente nell’edizione on-line letta dagli abbonati digitali, quindi, non solo gli inserzionisti sono diversi – a seconda che legga io sul tablet o telefono il giornale nell’edizione digitale o un altro lettore cui appariranno altri messaggi pubblicitari – ma anche gli stessi articoli dell’informazione sul digitale.

Quindi il giornale, lo stesso giornale, lo stesso giorno sarà sempre meno uguale a se stesso: le notizie saranno spesso personalizzate al lettore.

Non dovrebbe essere così anche per i nostri prodotti e servizi per i clienti?

La nicchia del tiro a segno

In questo periodo alcuni alberghi si sono trovati di fronte al dilemma di resistere e tenere aperta la struttura – cogliendo l’opportunità di attrarre clienti che si servono di altre strutture concorrenti – oppure chiudere attendendo tempi nuovi, evitando di bruciare risorse ulteriori e magari utilizzando gli ammortizzatori sociali.

In particolare mi è capitato recentemente di vedere in una struttura ricettiva alcune decine di camere occupate da sportivi, famigliari e altro seguito tecnico di uno sport definito minore: il tiro a segno. In quell’hotel ciò ha rappresentato per diversi giorni oltre la metà della saturazione delle camere, e sicuramente in futuro diversi di questi ospiti torneranno per fare turismo in zona visto che ora hanno conosciuto la struttura.

Ma chi avrebbe basato il “piano di azione commerciale” sul mondo del tiro a segno? Tutti avrebbero pensato agli sport più diffusi, ai gruppi di interesse (regionali, al momento) e svago sportivo che interessano una massa rilevante.

Invece diversamente da quanto viene erroneamente ritenuto, spesso non esiste UN piano commerciale fatto di UN gruppo omogeneo e rilevante di consumatori o clienti, bensì TANTI piccoli piani commerciali rivolti a altrettanto numerosi target che sommati diventano una massa critica, che solo in un secondo momento può azionare il passaparola virale.

E più è ristretto il gruppo di clienti, più lo definisco attraverso un numero sempre maggiore di criteri e maggiore è la probabilità definirne un profilo “nitido” un identikit in cui il cliente si identifica.

Va da sé che bisogna lavorare molto di più per intercettare e gestire la complessità e unicità dei bisogni dei gruppi singoli di clienti, molto diversi tra loro. E molto più numerosi! E’ difficile? Rischioso? E’ il compito di una vera impresa e di veri manager definire una vera strategia: definire e scegliere cioè la propria parte di mercato.

E chi vuole un confronto professionale con un consulente sa dove trovarmi!

La fine dei Navigator?

I navigator sono da qualche mese nell’occhio del ciclone.

Il loro contratto di assunzione scade a breve e queste figure non hanno svolto il loro ruolo di trovare lavoro ai percepienti il reddito di cittadinanza: si parla di non rinnovare 2700 contratti.

Abbandonati persino dai grillini, in loro difesa, tra le motivazioni che vengono addotte dalla CGIL (in presidio a Roma nei giorni scorsi)  c’è quella – che definire stupefacente è poco e pubblicata da tutti i giornali https://www.repubblica.it/economia/2021/02/09/news/la_protesta_dei_navigator_che_rischiano_di_restare_senza_lavoro_serve_una_proroga_a_fine_2021_-286725159/?ref=RHTP-BH-I286519397-P1-S5-T1 – che “Le banche dati a disposizione dei navigator non si parlano, gli elenchi delle imprese erano vecchi e non aggiornati“.

Gli elenchi imprese? Non esistono “elenchi imprese“: tutti noi studiosi, ricercatori, professionisti e consulenti aziendalisti negli uffici marketing delle imprese usiamo il Registro delle Imprese che non è un elenco usa e getta, ma un database in linea costantemente aggiornato tenuto dalle Camere di Commercio, proprietà pubblica, dove le aziende si registrano e depositano gli atti e i bilanci.

Come è possibile che lo Stato venda a noi aziendalisti e imprenditori l’accesso a dati perfettamente in linea, dai quali si estraggono visure e certificati a norma di legge, elenchi aziende con parametri di ricerca i più sofisticati per fare la mappatura del mercato BtoB, e non li usi per i suoi navigator?

Sono sicuro poi che le società del settore che dalla riforma Treu, quelle che da 20 anni intermediano privatamente il 98% del mercato del lavoro (il 2% è intermediato tramite il collocamento) hanno accesso in modo permanente ai dati sulle società italiane, monitorandone i dipendenti,  gli sviluppi, la domanda, la crescita, studiando i profili ricercati sulle pagine “lavora con noi” di queste società di cui conoscono gli HR e i selezionatori. E avranno sicuramente sviluppato modelli evoluti di Business Intelligence per sviluppare le capacità di valutare i bisogni, attuali e futuri, in termini di competenze, capacità, ruoli e mansioni nelle aziende.

Vi sono figure, i data analyst, i risk manager, i cyber security manager, analisti di mercato, ma anche figure tecniche specializzate, nella digitalizzazione, automazione, meccanici, elettricisti, gestori di processi di logistica, project leader che vengono proposte alle aziende, prima ancora che esse avvertano il reale bisogno di digitalizzazione o evoluzione delle competenze organizzative, magari erogando anche servizi di reengineering dei processi organizzativi aziendali oltre che la selezione delle figure ricercate cosa che i puri “intermediatori” come i navigator non sono in grado di offrire alle aziende.

Persino all’interno delle stesse Risorse Umane (HR) compaiono figure di estrazione umanistica il filosofo aziendale, che si occupano di clima aziendale, apprendimento, motivazione, crescita del capitale umano, che non rispondono a classica impostazione domanda/offerta ma che rappresentano e facilitano il cambiamento organizzativo.

Forse sarebbe il caso di far fare a chi conosce il mercato la riqualificazione professionale e l’intermediazione con incentivi per politiche attive del lavoro: si tratta solo di far gestire sempre con gli stessi strumenti un “market place” della domanda e dell’offerta di lavoro digitalizzando il tutto e di usare a questo scopo anche i molti fondi della formazione finanziata inutilizzati.

Lo Stato così risparmia sussidi per costruire doppioni inutili (e sconnessi) dei centri per l’impiego, il vecchio collocamento, anzi: percepisce maggiori versamenti contributivi e fiscali, e chi conosce il mercato è incentivato a fare di più per la piena occupazione: è così facile che lo capirebbe anche un politico italiano.  

Il caso Cortilia: e-commerce significa conoscenza del consumatore

Come anticipato da vari organi di stampa, Cortilia ha raggiunto nel 2020 un fatturato di 33 milioni, rispetto ai 12 del 2019 e ai 9 circa del 2018. Una progressione significativa di un modello di business che vede ora anche l’ingresso di nuovi soci, su tutti Renzo Rosso.

https://www.ilsole24ore.com/art/cortilia-chiude-nuovo-round-34-milioni-renzo-rosso-entra-capitale-e-cda-ADxjvoCB

Il nuovo socio, Renzo Rosso, noto per essere il patron di Diesel, ha dichiarato al Corriere Economia di oggi, 18 gennaio 2021: “mi hanno aperto un orizzonte, hanno una conoscenza profonda dei consumatori.” Evidentemente qualcosa che l’imprenditore veneto non è riuscito a trovare in Natura Si https://bebeez.it/2020/08/27/renzo-rosso-esce-dal-capitale-dei-negozi-biologici-naturasi-della-piattaforma-innovazione-h-farm/.

Questi risultati di crescita del 175% sono stati realizzati poi, coprendo solo una parte del territorio nazianale, Lombardia, Emilia-Romagna e Piemonte, con potenzialità, quindi di ulteriore crescita e sviluppo nel 2021.

La dichiarazione di Rosso è molto eloquente: “il modello di Cortilia mi ha portato a riflettere su tutte le mie aziende.” E’ sempre importante studiare i casi di successo soprattutto quando l’innovazione della catena del valore evidenzia spunti interessanti e soprendenti.

Cosa ci insegna il caso Cortilia, in che cosa Marco Porcaro, che ha inventato Cortilia, ha colto più e meglio degli altri il cambiamento nel mercato? Il legame strategico con i fornitori, i produttori agricoli, certo. Il servizio ai consumatori, preciso, puntuale, flessibile, eco sostenibile e coerente in tutti gli aspetti nell’immagine al consumatore. e poi i collaboratori il personale, selezionato, formato, coinvolto e incentivato e valori condivisi https://jobs.cortilia.it/. E ancora: essere bio, essere tecnologici, essere ecosostenibili, essere chilometro zero, essere social, essere ecommerce,essere digitali.

Tutte cose che verrebbe da dire – se non fosse che invece molte aziende, inclusa Naturasi, se le sono perse per strada – scontate, importanti e critiche, ma tutte insufficienti se non si ha la cosa più importante: i dati, le informazioni, una profilazione dei consumatori cui Renzo Rosso fa riferimento.

In ultimo, la trasformazione prevista di Cortilia in società Benefit: perché tutti, ma proprio tutti gli aspetti del business siano coerenti e vincenti dal punto di vista del cliente.

Il prezzo lo fa il cliente: ma qual è il margine?

“Per quanto la strategia sia bella, ogni tanto bisogna controllare i risultati.” diceva Winston Churchill.

In effetti in azienda girano frasi mito sui prezzi che sarebbero fatti dal cliente, dal mercato. Ma è proprio così? I grandi player del mercato fanno il prezzo, lo impongono e spesso lo schiacciano appositamente verso il basso per fare volumi e mettere in crisi i concorrenti, grandi, medi e piccoli. E sono loro, sempre i leader di mercato, a definire il prodotto semplificandolo, banalizzandolo.e rendendolo indifferente sul mercato.

I piccoli e medi attori del mercato, che hanno piccole quote del mercato, sono loro a subire la pressione dei prezzi, e a dover competere con margini bassissimi o nulli, quindi il prezzo non lo fa il cliente, cioè il mercato, lo fa il leader del mercato con la sua strategia aggressiva di posizionamento del prodotto/serrvizio, e l’ultima cosa da fare e scendere in campo e giocare con le stesse sue regole allo stesso gioco, ma con armi spuntate.

Chi deve competere sul mercato deve dunque differenziare l’offerta, innovare prodotto, servizio e processi, cambiare il “sistema prodotto”, la catena stessa del valore del prodotto e del servizio stravolgendo le regole, agendo sulle caratteristiche e i requisiti estetici, tecnici, prestazionali e più profondi del prodotto e del servizio al cliente, quali l’identificazione, il marchio, l’immagine, l’unicità e autenticità, l’artigianalità, il rapporto umano, il canale esclusivo e la comunicazione da e verso il cliente.

Studiare una strategia di posizionamento o riposizionamento comporta dunque conoscere dati e informazioni, studiare il mercato, i concorrenti, analizzare le grandezze psicografiche e anagrafiche, la capacità di spesa, lo stesso posizionamento dei clienti nel loro mercato (per il BtoB) o l’identità stessa dei consumatori (nel BtoC).

Ma soprattutto conoscere il costo del proprio prodotto, unico e irripetibile, e il prezzo corretto per il proprio cliente, che si identifica nel prodotto e nel marchio ed è proprio quanto è disposto a pagare per tutto questo. Conoscere il margine, significa quindi conoscere i risultati della strategia perché il margine è la misura del valore per il cliente ed è il margine che ci permette di investire per innovare, crescere, differenziare e competere.

Pronti alla sfida?

Il mercato elettorale (Biden vs Trump) come modello di segmentazione

Come avevo “ipotizzato” nel mio pezzo del 29 luglio 2020, la piattaforma di Biden prevedeva di avere come target del suo mercato elettorale gli stessi elettori di Barack Obama e lo si vedeva bene dalla comunicazione, se volete rileggervi il mio pezzo.

https://gianluigimelesi.com/2020/07/29/scrivo-build-back-better-e-leggi-barack-is-back/

In effetti il confronto tra i risultati le elezioni del 2012 e quelle del 2020 fa apparire quest’ultimo come in pratica la fotocopia perfetta, fatto salvo per la Florida e la Georgia, dove comunque i margini di differenza sono qualche migliaio di voti. Biden ha portato a casa anche qualche Stato in più, Arizona e Colorado e uno in meno Ohio.

Il mercato elettorale USA è proprio come il mercato dei nostri prodotti, dei nostri servizi e della nostra offerta ai potenziali clienti: non è uno solo indistinto, ma sono molti mercati a seconda di come si analizzano e proprio lo stesso modo con cui li suddividiamo, li sezioniamo e li disaggreghiamo evidenziando le differenze dei nostri clienti, i quali spesso sono concorrenti tra loro e quindi per strategia devono differenziarsi e non possono essere uniformi e omologati, si rivela giusto o sbagliato misurando i risultati a consuntivo.

In ognuno degli Stati elettori, gli strateghi elettorali della coalizione costruita da Biden hanno ipotizzato gruppi omogenei di elettori (clienti), i loro bisogni espressi e inespressi (economia, pandemia, sanità), l’offerta concorrente (Trump) disponibile, e tanti, tantissimi dati anagrafici e psicografici.

Al netto del traino che il partito (D) o (R) garantisce al candidato, (che nel caso delle aziende e dei mercato di prodotti e servizi sono i clienti affezionati, storici, fedeli, che si identificano con il marchio o il prodotto o l’azienda proprio come tifosi) in virtù del quale il candidato democratico ha partita facile in California o a NY, esistono Stati e bacini elettorali (Midwest, Stati industriali), ma anche altri, la Georgia, per esempio, ma anche la Pennsylvania, in cui la partita vera si è concentrata.

Trump ha vinto la partita negli stati ispanici (Texas e Florida su tutti, molto popolosi,m quasi un terzo dei grandi elettori di Trump) il che sembra una contraddizione vista la costruzione del muro anti immigrati. Ma Biden l’ha vinta negli Stati industriali più contesi, in maniera molto netta, ed emerge dalle analisi del voto che è stato l’elettorato bianco tradizionalista ad averlo premiato.

Sono diversi i motivi per i quali Biden ha convinto questi elettori, ma forse l’errore di Trump è stato di attaccare quando fino a 10 mesi dalle elezioni era in netto vantaggio (ha aumentato di 4 milioni i voti che lo hanno già eletto nel 2016!) conducendo una campagna aggressiva e all’attacco come se lo sfidante fosse lui! E se avessimo avuto dubbi, Biden ce li ha tolti tutti: il vecchio senatore, vecchio volpone della politica, avendo compreso l’errore, ha subito precisato che non si sarebbe ricandidato, quasi fosse lui il Presidente uscente e quasi fosse lui il candidato tipo dei Repubblicani liberal e moderati. E gli elettori l’hanno premiato.

Vi ricorda qualcosa questa strategia di mercato?

Ecco il meglio: da riciclabile a riciclata

Quando è giusto è giusto: a dicembre 2019 avevo pubblicato un post sull’acqua Ferrarelle con il quale mettevo un po’ sotto la lente il termine “riciclabile”.

https://gianluigimelesi.com/2019/12/02/100-riciclabile-ma-si-puo-fare-meglio/

La nuova etichetta (naturalmente non è merito mio, ma dell’azienda stessa) illustra che l’azienda ha fatto passi avanti: Riciclata! E in più: riciclata da noi!

Il messaggio è chiaro, trasparente, comprensibile. Vincente.

Il successo dipende da quanto la motivazione personale è legata agli obiettivi aziendali.

E' ora libro

Lo story telling è uno degli strumenti più efficaci per rispondere alla domanda più importante e più ostica nella definizione della strategia aziendale: chi siamo?

Siamo la Ferrari del nostro settore? Oppure siamo la Smart? E se fossimo la Tesla? Difficile per una PMI dire che siamo, nel nostro settore, come un gruppo mondiale dell’auto da 120 – 150 o 200 miliardi, dove pure i piccoli marchi vengono assorbiti.

Nel settore alimentare, per fare un altro esempio, di fronte a gruppi leader, come Ferrero, Barilla, Nestlé, Granarolo, Grandi Salumifici Italiani, Parmalat, Galbani, Rovagnati e via dicendo (fatturando l’azienda numero 500 più di 67 milioni!), la nostra azienda alimentare da qualche decina di dipendenti e 5, 10  o 20 milioni di Euro di fatturato, per distinguersi e farsi conoscere quale identità può avere, quale riconoscibilità, quale unicità?

A questa domanda deve poter rispondere anche il nostro cliente obiettivo: chi e cosa c’è dietro a un prodotto pur di ottima qualità (chi vorrebbe bere un caffè di pessima qualità?) e di un servizio efficiente (e ci mancherebbe altro che non lo fosse!)? E se la risposta è affascinante, coinvolgente, interessante il cliente può diventare parte di tutto questo?

Il termine stesso “Story Telling” ci dice che innanzitutto noi siamo la nostra storia.

La storia di questo libro, è la storia di una identità e una riconoscibilità, un insieme di valori, il non piegarsi di fronte alle ingiustizie, alle scorrettezze e gli accordi sotto banco, di fronte alle prepotenze, le minacce, la storia dell’essere trasparenti e diretti con il cliente: e tutto questo è più importante di un marchio ben riuscito, di un nome o un brand riconoscibili e ricordabili di un ottimo studio di un’immagine coordinata, perché prima o poi  – e in un mondo digitale e social questo poi è sempre più ravvicinato nel tempo! – emerge quello che sei e il contrasto con un’immagine gonfiata è ancora più stridente.

Storia fatta anche di insuccessi, errori, timidezze e paure, ripensamenti, di inadeguatezza di alcuni strumenti di gestione, di impreparazione rispetto alle dimensioni crescenti e alla complessità crescente della realtà certo, cose che insegnano molto a chi vuole imparare con umiltà dagli stessi come in questo caso, ma soprattutto storia fatta di ostinazione, di forza di volontà e di autodisciplina, di visione, di immaginazione di nuove regole di ingaggio impensate, di concorrenza vera, di nuovi bisogni del cliente e cioè di tutto quanto il vero imprenditore si deve occupare.

“E’ ora”,  lo story telling della azienda della famiglia Vallorani, Eurocedibe, nel settore del Vending, è quindi innanzitutto la storia di una famiglia, di un territorio e di un’azienda e di un modo visionario e unico di vedere il mercato, l’azienda stessa, i collaboratori, gli esseri umani in generale. In un mondo in cui fior di laureati in filosofia vengono assunti da multinazionali come filosofi d’azienda, Gianpietro Vallorani in questo libro intervista racconta in modo quasi inconsapevole di aver centrato più volte l’animo umano, dei clienti, in particolare, quando invece di proporre un prodotto a costo minore, chiede solo di essere valutato su un caffè a costo maggiore e suggerisce al cliente di lasciar scegliere i loro dipendenti liberamente per capire qual è il servizio che ha più valore.

Il valore è proprio il fulcro, il cuore oltre che di ogni essere umano anche del giudizio su ogni prodotto/servizio sul mercato, e non è un valore misurabile, spesso, molto più frequentemente, è un valore che si percepisce, che il nostro cliente percepisce identificandosi con la nostra azienda: ed ecco i racconti dell’imprenditore dei rapporti con i propri collaboratori, con i dipendenti, gli addetti, selezionati, formati e votati alle relazioni con le aziende clienti, i ragazzi, i nostri uomini che sviluppano relazioni, che vivono là con loro, con i dipendenti del cliente, l’evento di questo angolo della pausa caffè, di questa isola di felicità e di socialità nell’azienda.

Come studioso di aziende, come consulente di imprenditori e ricercatore dico sempre che per quanto la mia professionalità richieda continuo aggiornamento, studio e venga apprezzata, quella del mio cliente non ha prezzo, ed è questo scambio reciproco di esperienze e professionalità che alimenta la crescita umana, manageriale e strategica dell’imprenditore e della sua azienda, che mi viene riconoscita anche dopo anni.

Di questo caso aziendale, di questo libro “avventuroso” (quasi un romanzo!) che parla di un sogno, di un progetto, di una visione chiara del mercato, ho apprezzato in modo particolare, tra i molti spunti di riflessione, un passaggio soprattutto sulla formazione: “Quello che ognuno di noi apprende e fa, è legato esclusivamente alla condivisione dello scopo aziendale con l’obiettivo personale.”

Eccoci di nuovo, in un perfetto ragionamento circolare, al punto di partenza: l’apprendimento e il coinvolgimento dei collaboratori (e perché no? Dei clienti e di tutti gli stakeholder) dipendono da quanto la motivazione personale, gli obiettivi, il modo di vedere le cose e la vita, sono legati agli obiettivi aziendali.

Il libro non ha un finale, una conclusione, ma un nuovo inizio: e questa nuova storia, già iniziata, è il progetto di costruire un gruppo di aziende che sposino filosofia, valori, idea del mercato comuni e competenze evolute per offrire valore ai clienti.

Chissà: fra qualche mese o anno, leggeremo di questa nuova avventura!

Nuove tendenze autunno-inverno: a ferragosto!

Nuove Tendenze Autunno Inverno

Uno dei primi strumenti che si introducono nelle aziende è il calendario commerciale, e cioè un modello di programmazione delle attività ragionato che tenga conto dei molti aspetti e vincoli interfunzionali e soprattutto delle dead-line dei progetti in corso.

La rappresentazione dei vari cruscotti, ha come obiettivo conoscitivo di acquisire e prendere coscienza di ciò che realmente l’azienda è rispetto al prodotto e servizio e ai tempi delle attività e non come mera rappresentazione delle funzioni aziendali.

Il calendario commerciale comprende anche le strategie comunicative.

Il classico della comunicazione, soprattutto nella moda e nel design è quello di anticipare la comunicazione della stagione invernale di vendita ad agosto, complice una prassi storica nel nord Europa di trovare già in questa coda d’estate, le novità in vetrina e spesso già in vendita!

Mi domando se, con il cambiamento climatico in corso ormai da anni, per una volta non dovrebbero invece essere i grandi gruppi del lusso ad adeguarsi al calendario italiano, che in negozio vede la stagione autunnale a fine settembre o inizio ottobre.

Ritengo anche che un conto è sognare a gennaio mobili da giardino con prato inglese e mazzi di lavanda, tutto un altro conto è vedere piumini in vetrina e plaid sui divani mentre ancora ci aggrappiamo alle ferie e siamo in pieno agosto.

Ma chissà: forse la comunicazione della foto ad opera di un grande operatore del settore, Maisons du monde, è frutto di un ragionamento profondo e articolato, di una scelta ponderata e di una strategia di comunicazione lungamento studiata per la loro clientela.

Studiare la concorrenza è importante, ma la domanda è: qual è il nostro calendario commerciale e la nostra strategia di comunicazione da e verso il mercato? Il compito del consulente aziendale non è definire solo la strategia commerciale, ma individuarne la coerenza con tutte le altre variabili di marketing e di prodotto, di costistica, di organizzazione e di posizionamento strategico dell’azienda.

E magari di farlo molto prima, al momento giusto, come al momento giusto deve uscire la comunicazione di prodotto.