I 10 peccati capitali del Marketing (senza dimenticare il peccato originale)

Kotler Blog

Questo interessante libro “in pillole” di Kotler ha il pregio di aver un sottotitolo ancora più interessante: sintomi delle 10 situazioni paradossali spesso ignorate.

1) L’impresa non è cliente-centrica

2) L’impresa non conosce a fondo i clienti obiettivo

3) L’impresa deve definire e monitorare (meglio) i concorrenti

4) L’impresa non ha gestito i rapporti con gli stakeholder

5) L’impresa non riesce a individuare nuove opportunità

6) L’impresa non ha adeguata pianificazione di marketing

7) L’impresa non integra le politiche dei prodotti e dei servizi

8) L’impresa non ha adeguata comunicazione di prodotto e marchio

9) L’impresa non è organizzata per attuare un’efficace strategia di marketing

10) L’impresa non trae benefici dalla tecnologia.

Quanto alle cure, seconda parte del sottotitolo, esse dipendono dal mercato specifico, dal posizionamento specifico dell’impresa, dalla natura e tipologia del business: le cure per il leader di mercato, per le grandi realtà non si adeguano per chi ha strategie di nicchia.

Questi punti di criticità, però, si riferiscono tutti al marketing operativo: sono tutti “figli” di un “peccato originale” e cioè spesso la non definizione chiara e precisa della strategia di posizionamento dell’impresa.

La strategia è semplicemente la risposta a questa domanda: quale parte del mercato è la mia parte di mercato da servire, difendere, sviluppare?

Il ruolo del Consulente di Direzione aziendale, è proprio quello di individuare e aggiornare e, se serve, stravolgere il posizionamento strategico insieme all’imprenditore.

 

Perché le PMI hanno gestionali complessi e non li usano

Ristorante there is no place like home menu

Immaginiamo di essere al ristorante e di avere di fronte un menù fatto di una sola pietanza: tacchino al forno: non credo che accetteremmo, a meno di essere a Natale.

Di fatto, però, di fronte al menù del gestionale aziendale, già pagato con tanto di licenza, in cui sono visibili molte aree e funzioni evolutesi nel tempo grazie dalle richieste di altre aziende, le PMI spesso non lo consultano, non lo studiano e non lo usano.

Se molte altre aziende, per esempio, hanno voluto una personalizzazione che poi è diventata uno standard è perché utilizzano il CRM, o campi di segmentazione delle anagrafiche, funzioni di programmazione della visite agenti, comunicazioni coi clienti.

E cosa saranno mai alcune schede aggiunte, per esempio, sull’anagrafica dell’articolo a magazzino? E perché invece di una ci sono decine di statistiche, estrazioni, dati delle movimentazioni? E questo margine: come sarà calcolato? Con o senza le provvigioni?

Lo scadenzario, lungi dall’essere un registro IVA (?!?) intoccabile e sacro, serve per esportare e generare flussi anche diversi da quelli delle fatture ed è la base di una tesoreria. Se c’è, perché non usarlo? Perché costruire improbabili fogli Excel aggiornati manualmente e gestire una doppia contabilità dei saldi bancari extracontabilmente?

Spesso un po’ tutti i prodotti ITC in azienda subiscono una sorte simile.

Questo banale aspetto è sintomatico della mancanza di sguardo strategico e approccio organizzativo delle PMI, alcune più non tanto medie, ma che si avviano ad essere grandi.

Per quanto un po’ di responsabilità è da attribuirsi alle Software house che dovrebbero “vendere” davvero e fino in fondo il proprio prodotto e le sue potenzialità, nessun fornitore di gestionale ha le conoscenze complete della complessità aziendale organizzativa, gestionale, finanziaria, commerciale e produttiva.

La significatività dei dati è un aspetto importante: solo un controller, un data manager o un consulente aziendale nella funzione di project possono veramente comprendere a fondo la natura, la fonte, la coerenza, la correttezza dei dati per lo scopo conoscitivo.

Ma c’è molto altro: la paura psicologica del cambiamento, le resistenze, l’ossessione per l’operatività che impedisce di fermarsi un attimo a ragionare. Questo anche perché spesso l’imprenditore non conosce a fondo come funzionano i programmi e come lavorano i suoi collaboratori i quali, essendo la sua unica fonte di informazione, spesso ingigantiscono le problematiche al cambiamento.

La consulenza aziendale è un po’ come un gestionale infinito parlante, accumula l’esperienza di tanti casi aziendali e ci dice come sono stati affrontati problemi simili, e ci dà un patrimonio di attività di motivazione, formazione, studio, calcolo, misurazione, verifica e correzione degli errori fatto su migliaia di casi in cui qualcuno si è posto la domanda: “ma non c’è un modo di farlo meglio e più velocemente?”.

E questo patrimonio di esperienza è spesso incorporato nel menù del gestionale: ecco perché non ha senso un menù fatto di una sola pietanza.

Autostrade per l’Italia: qual era la delega ai manager, quali gli strumenti di controllo?

Atlantia

La vicenda di Autostrade e la controllante Atlantia dei Benetton, e la revoca della fiducia all’Amministratore Delegato, mi ha fatto tornare in mente un libro di molti anni fa, ripubblicato in questi giorni da Raffaello Cortina Editore col titolo, in italiano, Leader Giullari Impostori.

Per inciso, i titoli originali dei libri di questi due autori, Manfred Kets e de Vries, noti per le molte pubblicazioni sulle teorie organizzative, sono ancora più diretti e drastici: The Irrational Executive: Psychoanalytic Explorations in Management, o addirittura, A Clinical Approach to the Dynamics of Leadership and Executive Transformation.

Tornando al libro di recente ripubblicazione, una parte molto gustosa è quella relativa all’uso dell’umorismo e soprattutto dell’autoironia in azienda per rafforzare la coesione e per smascherare i manager impostori, i falsi leader, i fanfaroni incapaci.

Chi non è autoironico, chi non sa ridere e sminuire le tensioni, sostiene il libro, chi si isola e pontifica, chi scappa dalle relazioni, chi è eterno assente, spesso lo fa per nascondere la mancanza di capacità di leadership.

Tutti noi incontriamo in azienda personaggi di questo genere che generano conflitto e disorientamento e distruggono il clima in azienda, tutti noi nella nostra vita professionale ci siamo trovati di fronte a manager inadeguati e insopportabili.

Ma anche così, un retropensiero si fa subito presente di fronte a uno stile di direzione irrazionale o peggio: dov’è la proprietà che ha nominato quella Direzione Aziendale? Qual è la delega che è stata data al CEO, al CFO, al CDA al Direttore Generale, se dall’azienda scappano tutti per le vessazioni e le prepotenze, col rischio che prima o poi la voce giunga ai clienti e fornitori?

E’ questa la domanda che sorge anche nella drammatica vicenda della Società Autostrade. Il paradosso è che la stessa proprietà si è detta stupita della mancanza di controllo, di delega controllata e di misurazione della capacità di far fronte ad obblighi di legge, a procedure e processi la cui inosservanza mette a rischio la concessione autostradale, cioè la stessa esistenza dell’azienda. 

Ma un modello societario e organizzativo/industriale basato su controlli e consulenze professionali di consulenti aziendalisti di parte terza su attività critiche, sul limite della delega agli amministratori ruguardo a questioni strategiche che mettono in discussione il valore aziendale, la continuità del business, chi lo doveva disegnare se non la proprietà insieme a professionisti non dipendenti dall’amministratore delegato?

Non dovrebbe anche lo stesso incarico al CEO essere basato, oltre che su parametri economico/finanziari, su questa parte del risultato, cioè il rischio aziendale, l’immagine aziendale, il suo ruolo sociale, il rispetto delle normative, la qualità dell’organizzazione?

Quando qualcuno controlla se stesso, c’è sempre qualcosa che non va.

Il fornaio biologico responsabile ha chiuso (cronaca di un mistery client consulente)

Boulanger résponsable

Il negozio è BIO, si definisce sull’insegna fornaio responsabile, e guardando l’elenco dei tipi di pane speciali sulla vetrina si notano prodotti per ciliaci e intolleranze alimentari, ma dopo qualche mese appare sull’insegna l’immancabile cartello dell’agenzia immobiliare.

Attività cessata.

Cosa è andato male? Il Posizionamento del negozio? Certo: se posiziono un negozio bio in un quartiere, diciamo così, tipo ” Zona Briatore” (siamo a Nizza, a poche centinaia di metri dal lungomare, in un quartiere molto signorile) poco sensibile alla tematica dei prodotti biologici è dura aver successo, anche andando dietro alla moda del “responsabile”.

Sia detto anche che il legame tra Bio e responsabilità, non è così evidente al cliente, quanto quello tra Bio e benessere, salute, qualità.

Si potrebbe anche dare in caso che fatale sia stata la concorrenza della grande distribuzione, supermercati di varia metratura che, a Nizza, in zona Boulevard Gambetta non mancano, i quali dispongono di reparti con prodotti Kamut, prodotti Bio e via dicendo.

Nell’analizzare per un investitore il mercato locale, mi sono imbattuto in zona in diversi negozi anche non alimentari, gestiti da personale impreparato, decisamente non gradevole per il tipo di servizio richiesto dal prodotto, non adeguato al tipo di cliente di quel prodotto, o di quel quartiere, clientela composta, e va detto, anche da molti turisti stranieri e proprietari, spesso italiani, di secondo case.

Il personale, col passare degli anni, appare sempre più privo della capacità di usare forme di cortesia, tende a chiacchierare sul posto di lavoro come se i clienti fossero invisibili, a ignorare spesso allarmi e segnali netti di insoddisfazione.

Un’altra cosa che ha colpito me e l’azienda per la quale ho svolto la ricerca, è l’assoluto disinteresse alla logistica del negozio spesso fornito chiavi in mano da sedicenti specialisti dello shop fitting, la quale deve servire, sì, certo, a mostrare il prodotto per venderlo, ma soprattutto, il layout deve a servire a gestire il servizio al cliente, a farlo sentire accolto e gradito, e a gestire la coda che si forma inevitabilmente nelle ore di punta e che per metrature limitate rischia di finire in strada.

In molti casi abbiamo notato che il commerciante/commesso si disinteressa di invitare i clienti a formare una coda che non intralci chi entra e chi esce, chi passa in strada: e questo perché non crea un legame vero con la clientela.

La ricerca ha evidenziato 36 parametri come questi definiti certamente critici, 24 definiti potenzialmente critici e 40 definiti non critici, anche se da verificare.

Anche un’attività apparentemente di semplice gestione come quella puramente commerciale al dettaglio di un prodotto quotidiano di prima necessità, come il pane e i prodotti da forno, richiede quindi un’analisi approfondita dei requisiti, del personale, della logistica di negozio e dei numeri potenziali che l’attività deve raggiungere per potere avere una sua vita autonoma.

Da 29 anni e 8 mesi faccio ricerche come queste sul campo, conoscendo persone sul campo, e facendo il mistery client, ma un mistery client speciale: il consulente.

 

Eataly in perdita: ma qual è il piano?

Eataly-NYC-Downtown-World-Trade-Center

La notizia che il bilancio 2018 di Eataly è in perdita gira per il web, spesso con la precisazione che la conseguenza è che la quotazione in borsa sarebbe rinviata per questo motivo.

Certo, se il piano è di quotarsi nel mercato azionario, l’azienda deve marginare e distribuire un dividendo.

E’ sufficiente questo per farci dire che sia una notizia negativa? Tutti i dati devono essere comparati rispetto a un parametro di confronto. Dipende quindi da quali siano i piani del management e della proprietà: quali erano i piani?

Se l’azienda apre nuovi punti vendita e conquista quote di mercato interessanti, può anche essere che sia meglio, a breve, investire e pagare meno imposte con la prospettiva di avere una presenza stabile e rilevante sul mercato. Nel 2017 il fatturato era cresciuto del 20% nel 2018 del 17% quindi la spiegazione potrebbe essere questa.

La leva fiscale può essere quindi una ragione, ma in tempi non sospetti all’inizio del 2018 commentando i dati del 2017, l’azienda aveva comunicato come obiettivo 2018 un fatturato di 538 milioni da 465 del 2017, quando l’utile era simbolico: 1 milione. Il consuntivo è 532 milioni: quindi l’azienda ha sostanzialmente centrato l’obiettivo.

Il piano di Eataly prevede entro la fine del 2020 di arrivare a 700 milioni. Fra un anno e mezzo, due esercizi, potremo valutare se è stato conseguito l’obiettivo.

Senza le informazioni, quindi, non possiamo esprimere giudizi e valutazioni.

Guardare il caso di Pittarello (come quello di Pittarosso) per capire: arrivati oltre 1000 dipendenti, fatturato cresciuto fino a 250 milioni di Euro, costanze presenza di perdite rilevate a bilancio e poi la proprietà, un fondo di investimento,  ha venduto a 5 volte il valore del capitale iniziale.

Il piano era quello di quintuplicare l’investimento in 5 anni: ed era un bel piano!

La maggioranza silenziosa non digitale compra. E molto!

Sono al monastero

Il rapporto annuale E&Y sulla digitalizzazione delle aziende italiane, EY digital manufacturing maturity index 2019, ci dice che solo il 37% delle PMI (contro un 75% delle grandi imprese) usufruiscono di incentivi alla digitalizzazione.

Vale la pena di ricordare che in termini di PIL, 7 aziende su 10 sono PMI in Italia e in termini di occupazione quasi 8 su 10.

A questo si aggiunga, lato BtoC, che solo il 19% degli italiani, secondo quanto riportato da Eurostat, ha competenze digitali sufficienti, quasi la metà della media europea.

La popolazione invecchia e la grossa parte del potere d’acquisto e del reddito è nella parte più anziana, e anche la ricchezza. Interessa a qualcuno?

Nonostante la rincorsa (spesso goffa) di piccole e medie realtà a fare E-Commerce a tutti i costi (spesso non tutti calcolati a priori) e ad abbandonare i canali tradizionali di vendita, tutto questo dovrebbe farci capire che c’è una buona fetta di mercato, nel BtoB e nel BtoC meno evoluto e che va, sì, gestito con l’organizzazione più efficiente, ma anche tenendo conto del processo tradizionale di acquisto del cliente/consumatore.

Questa fetta del mercato è raggiungibile in ogni modo: non è detto che non sia possibile vendere prodotti in modo innovativo e servizi a un “giovane anziano”, come vengono definiti i nuovi 60 enni, dinamici, sufficientemente digitali, giovanili anche nei gusti.

Ma gli utenti vanno sempre e comunque accompagnati e assistiti e non abbandonati a un call center o a un app sviluppata dalla bravissima società ITC.

C’è quindi una grossa fetta che segue comunque le leggi tradizionali del servizio di eccellenza, personalizzato, dedicato e tramite relazione umana anche per capire l’evoluzione dei bisogni e dare rassicurazione al nostro cliente, che spesso, in Italia e in Europa è cliente di prodotti e servizi ad alto valore aggiunto e non di commodities.

L’invecchiamento della popolazione porta con sé maggior tempo libero da dedicare ad attività di svago, per la cura della persona, sanitarie, terapeutiche e di socializzazione e, per ciò che riguarda anche i prodotti e servizi forniti alle PMI familiari, la relazione resta comunque nell’ambito del rapporto personale e flessibile di fiducia e fidelizzazione costruito nel tempo: questo è il vantaggio competitivo delle PMI! La digitalizzazione, quindi, deve aiutare a valorizzarlo non distruggerlo.

Mercato ce n’è, ma l’ultima cosa che deve fare una media azienda è gonfiarsi come la rana, imitare goffamente grandi e grandissime aziende (non avendo le stesse capacità, competenze, risorse ed economie di scala), pensando così di diventare più dimensionata.

Cercate la nicchia? Questa è una bella nicchia: chiamate il consulente di strategia aziendale e di posizionamento strategico del prodotto, e studieremo insieme come, dove e chi è il nostro cliente.

 

 

Non è in ritardo la stagione, ma l’azienda

Valter 062019

(Foto: disegno originale di Valter Guasqui).

Quest’anno, si sa, la stagione estiva è iniziata tardi.

Ci sono settori che ne hanno sofferto, le consumatrici hanno rinviato l’acquisto di costumi, sandali, abbigliamento per la stagione calda. Non sono pochi i settori che beneficiano della “sensazione” dell’estate che arriva, della nuova “aria” di stagione.

Ma è proprio vero, o come al solito, è una giustificazione, una scusa, una “frase fatta” che gira in azienda per giustificare i risultati deludenti, per l’ennesimo anno, da diversi anni?

Se il caldo fosse scoppiato agli inizi di aprile, quindi in anticipo rispetto a un mese pieno di ponti e vacanze, siamo certi che i fatturati sarebbero stati diversi?

Ci sono aziende che sono in grado di dare una risposta, molto precisa a questa domanda e sono quelle che hanno costruito relazioni social, database relazionali, CRM, analisi tessere, analisi flussi di visita dei punti vendita, panel di clienti negozi e gruppi fedeli di consumatrici, sui vari canali di vendita, nei vari mercati, anche di prodotti “sentinella”, che sono esattamente in grado di rispondere alla domanda.

Ci sono aziende che anche grazie a questi strumenti e allo studio della proposta, della collezione, immaginando in anticipo una proposta precisa, centrata, mirata alla propria cliente, che anticipa le tendenze, sono in grado di darsi, gestire, misurare e realizzare obiettivi di vendita, avendo per tempo i costi, posizionando correttamente il prodotto.

Quando si vede un prodotto raffinato e bellissimo, impreziosito e unico come il sandalo della foto, quando la mia cliente c’è già e so chi e dove è, non esiste una stagionalità, non esiste una necessità di riacquisto per sostituzione, non ci sono stagioni e clima che tengono: ecco perché si dice che il futuro dello stile made in Italy sia nel prodotto di fascia alta, con un alto rapporto prezzo qualità, con una esclusività tipica del lusso, con una vestibilità, calzata e comodità, leggerezza e “solidità” del prodotto di eccellenza.

Una azienda organizzata di successo, con strumenti di eccellenza per creare una aspettativa del prodotto, è come un sandalo di successo: non c’è bisogno di provarlo per sapere che sarà perfetto.