Non riuscite a trovare collaboratori qualificati? Comprateveli!

Le aziende in questo periodo registrano difficoltà particolarmente elevate nel reperire manodopera generica e qualificata per supportare i piani e le strategie di crescita.

Si registra addirittura una concorrenza sui dipendenti: in alcuni settori che stanno crescendo in modo verticale, si arriva a “strappare” i dipendenti altrui promettendo paghe più alte, in una logica di scouting aggressivo.

Una strada che in Italia non viene spesso messa tra le ipotesi di crescita è la crescita esterna tramite acquisizioni di fornitori, concorrenti, clienti o aziende del settore, o anche aziende non del settore, ma che hanno “in pancia” diverse figure interessanti, professionalmente di valore elevato e competenze che, anche non di settore, possono essere valorizzate in altri ambiti in modo molto veloce.

In Italia le statistiche delle M&A, fusioni e acquisizioni, sono impietose, il mercato è storicamente più ristretto rispetto ai partner europei, Germania e Francia, anche senza fare confronti che sarebbero impietosi con il mondo anglosassone dove le operazioni straordinarie di questo genere sono all’ordine del giorno, anche per la struttura finanziaria dei mercati meno intermediata da banche, laddove gli investitori richiedono rendimenti con precisi piani di realizzazione, tra cui, appunto la cessione, la quotazione o la fusione.

I motivi storici per cui in Italia le acquisizioni e in generale il mercato M&A sono meno considerate sono in particolare:

  • Diffidenza verso chi vende o comunque smette di essere imprenditore poiché si ritiene che un vero imprenditore non cederebbe mai l’attività che è un suo possesso
  • Difficoltà culturale di una unione tra due famiglie, due tipicità, due mondi prima ancora che due aziende.
  • Percezione di pagare più del valore intrinseco dei beni aziendali in caso di acquisizione: mi prendo i tuoi dipendenti e i beni che mi servono, perché devo pagare di più?
  • Convinzione di non avere sufficiente tempo e risorse da dedicare alla complessità giuridica e organizzativa dell’operazione
  • Banalizzazione dell’acquisto: compro se mi “vendi” clienti che comprano.

Di contro l’acquisizione di una aziende dal punto di vista del solo capitale umano e della sua efficienza porta molti più vantaggi che limiti:

  • Opportunità di ottimizzare le risorse indirette di produzione che sono “scalabili” come peso sul bilancio, in particolare i responsabili, i manutentori di reparto, i tutor per la formazione di apprendisti e con dimensioni maggiori peseranno meno come costo indiretto di processo e di prodotto
  • Convertire le risorse umane acquisite in figure trasversali di product o project manager o responsabile di commessa per monitorare i processi in più ambiti, assicurando il soddisfacimento dei requisiti economici e organizzativi della commessa
  • Occasione per automatizzare reparti indiretti come la logistica e i servizi generali tramite l’individuazione di figure intermedie e la meccanizzazione e automazione del magazzino, che coordinino le attività
  • Dimensioni maggiori significano anche nella struttura generale, la creazione di figure di consulenza interna, controller, account dedicati ai singoli clienti, figure non propriamente tecniche ma più organizzative nell’ufficio tecnico. In generale, poi funzioni di Amministrazione tradizionali trasformate in Data management, legate alla parte a valore aggiunto del controllo aziendale a supporto dei processi di produzione.
  • Avvio, grazie alle stesse figure di cui sopra, di comitati e progetti speciali quali digitalizzazione aziendale, formazione di base e sulle motivazioni e coinvolgimento dei dipendenti, formazione sulla diversity, formazione permanente, analisi costante della mappa delle competenze, analisi del fabbisogno e avvio di processi permanenti di ricerca costante di figure prima che si manifesti il fabbisogno organizzativo.

In generale, poi, le fusioni e acquisizioni, sono occasioni per gestire complessi passaggi generazionali, riorganizzazioni profonde della strategia e creazione di un management esterno alla famiglia: col “pretesto” di integrare due aziende, si creano occasioni di riflessione e si individuano inefficienze che nel quotidiano non emergono.

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