La complessità è pane quotidiano in quest’era dell’incertezza, e per gestire la complessità, ci dice la matrice di Stacey, occorrono strumenti adeguati e capacità specifiche. Di più: la complessità dell’arena competitiva è un’occasione per vincere la sfida competitiva.

Serve quindi, di conseguenza, formazione sartoriale, per ciascun collaboratore, non teorica, non generalista, ma specialistica e personalizzata anche sugli strumenti e sui programmi gestionali che utilizza tutti i giorni o, meglio ancora, sulla parte degli strumenti che più si dedica alle eccezioni particolarmente critiche e complesse.

Capita spesso nelle aziende, anche e soprattutto più dimensionate, di sentire che la risposta a un problema, un dato, un possibile drill-dow,, cioè un approfondimento a livelli di analisi di scostamenti per singolo fattore critico è “dentro”: “basta tirare fuori i dati!“.

Ma “dentro” dove? Nel gestionale operativo aziendale, nella business intelligence, ovviamente. Ma chi deve “tirare fuori” questa risposta?

Uno dei compiti più importanti e critici dei manager e dei consulenti di direzione è proprio quello di formare e di creare sistemi a semaforo, report periodici preparatori di riunioni, schede esemplificative che ripercorrono continuamente le logiche di gestione aziendale, le regole del gioco, che rafforzino la delega ai collaboratori quale parte fondamentale per creare valore, successo, compettività.

Il collaboratore deve avere impressione che si lavori sempre a progetto, e non a “scrivania” o a ripetute operazioni di input, e per formare la sua mente all’apprendimento occorre un ciclo chiuso di qualità, fatto di estrapolazione ragionata e misurazione dei risultati del suo ruolo.

Tutti i sistemi, gli strumenti aziendali, anche quelli più sofisticati di Business Intelligence richiedono implementazione, feed-back, aggiornamento, manutenzione e sviluppo costante e continuo. Non sono un “programma”, una procedura, un punto di arrivo, ma semmai un’occasione di confronto, sono uno strumento di comunicazione a patto di generare periodici documenti che mostrino lo stato di avanzamento

Il collaboratore di valore, insomma, è quello che strappa lo strumento dalle mani del manager e del consulente che lo hanno progettato e sviluppato e comprende che il suo compito non è quello di gestire la commessa, l’ordine, il cliente, ma semmai di mantenere, sviluppare e adeguare la capacità dell’azienda di farlo.