Il testo di Mauro Bini – Egea 2025 è un manuale che racchiude il valore maggiore per gli studiosi di azienda: la capitalizzazione dell’esperienza di anni.

E’ del tutto evidente che valutare un’azienda in crisi, in forte tensione finanziaria, oppure in avvitamento verticale con perdita di volumi di affari, e via dicendo con i vari stadi della crisi ben individuati dal testo, richieda logiche differenti. E soprattutto molte competenze specialistiche e un approccio metodologico diverso, come lo stesso autore ci spiega nella scheda del libro in quarta di copertina. Ma è proprio così diverso?

Infatti, anche per valutare un’azienda non in crisi, quando si parla di una quota o un ramo, richiede di non applicare pedissequamente “correttivi” o “coefficienti di abbattimento” proporzionali: perché i nove decimi di un vantaggio competitivo o di un capitale umano alla base dell’avviamento possono non valer o non generare nulla di quel vantaggio competitivo.

Va da sé – e citiamo sempre la scheda del libro – che a valutare un’azienda in crisi debba essere un team autorevole e variegato, indipendente, composto oltre che di tributaristi, fiscalisti ed esperti di diritto societario (per eventuali concordati) anche di aziendalisti e tecnici, manager e di figure professionali e di mercato che conoscano il valore di quella specifica azienda in quello specifico mercato, per determinare se l’azienda è risanabile o meno, al fine di prenderne la parte “esdebitata” (la good company) .

La tecnica di valutazione nelle varie fasi è come sempre rigorosa e ben presentata, ma non è l’unico… parametro di valutazione di questo testo. E riporto qui le dieci + una motivazoni alla scrittura di questo testo cui seguiranno le mie dopo la sua lettura:

1. perché la valutazione delle aziende in crisi è complessa, molto più complessa della valutazione di aziende in condizioni ordinarie
2. perché la valutazione di aziende in crisi è intellettualmente sfidante e richiede molto giudizio (professionale)
3. perché la valutazione di aziende in crisi deve generare consenso
4. perché manca un quadro tecnico di riferimento unitario e conseguentemente le valutazioni in questo campo sonofondate sulla pratica con rule of thunb o fattori di aggiustamento più o meno giustificati
5. Perché ci sono pochi altri ambiti nei quali la valutazione può definire le sorti dell’azienda oggetto di valuazione
6. Perché si è sviluppato nel nostro Paese un mercato di crediti non performing single name, ceduti da banche e acquistati da intermediari specializzati, che erspimono prezzi apperentemente inconciliabili tanto coni valori ricavabili dai piani di ristrutturazione quantocon le valutazioni di bilancio e più in generale con le stime richieste dalle procedure
7. Perché l’effettto “calendar provisioning” nella regolamentazione bancaria ha cambiato il rapporto tra debitore in crisi e banca
8. Perché la crisi nasce molto prima dell’insolvenza di fatto o probabile
9. Perché la gestione dell’insolvenza concentra l’attenzione sulla capacità di generare cassa mentre la soluzione della crisi riguarda la capacità di reddito prospettica
10. Perché errori di prospetttiva possono condurre a valrori insensati nel caso di aziende in crisi

Il punto aggiuntivo è legato al non meno importante aspetto del tutelare l’interesse pubblico.

Aggiungo qui sommessamente (e umilmente) i miei di fattori dal punto di vista di consulente aziendalista:

• La valutazione d’azienda in generale è un po’ “la prova del nove” un po’ la summa teologica di tutte le attività e capacità imprenditoriali, manageriali e professionali, poiché quel valore che si vuole creare con una strategia organizzativa, con un piano di azione sul mercato, con una revisione della catena del valore, con un’innovazione tecnologica o di sistema prodotto deve poi trovare riscontro nel valore del business aziendale.
• Spesso si confonde la valutazione con il prezzo di mercato, la negoziazione, il prezzo richiesto nel teaser: e questo testo riporta la valutazione nell’ambito del proprio ruolo, pur restando aperto all’altro aspetto e cioè come il mercato può essere attratto da un ramo d’azienda in sé generatore potenziale di valore, e approfondendo le differenze.
• Le valutazioni “obbligatorie” spesso si scontrano con quelle non obbligatorie e mirate a porre una base nel teaser del metodo condiviso dalle parti coinvolte in una negoziazione M&A, investitori, azionisti, banche, fondi, collaboratori aziendali: e c’è un mondo di contributi in questo libro per comprendere questo gap.
• Il punto 8, legato ai fattori rilevati della crisi “ex post” è un notevole contributo alla prevenzione di tali fattori ex ante: il tempo gioca un fattore formidabile nell’anticipazione del rischio e nella strada da intraprendere per non “bruciare” valore ai primi segnali del crollo e sappiamo come la valutazione di un’azienda passi anche attraverso la valorizzazione delle “buone pratiche” e “strumenti evoluti per la gestione del rischio” (non solo finanziario)
• Il punto 9 richiede la creazione di un team composito per confermare le ipotesi di generazione futura dei flussi, quindi come ben detto capacità attuale di margine. Si è visto che se il “piano” alla base di un concordato in continuità è presentato dall’imprenditore stesso, può essere visto come un “wishful thinking”.
• Aggiungo in sintesi: la presentazione di statistiche dei casi di contenzioso per la differenza tra il valore ipotizzato e quello mostrato nel tempo, contestazione della valutazione, tipologie di illiquidità, aspetti legati al debito e al flusso di cassa operativo, e via dicendo.

Un testo così esaustivo e poderoso non si può certo riassumere in una riflessione di qualche riga: ma dopo 30 anni come consulente di direzione nelle aziende mi sento di consigliarlo paradossalmente soprattutto a chi non abbia l’azienda in crisi ma voglia comprendere come ragiona il mercato e la collettività in termine di valore, in particolar modo in tempi di “bel tempo” come capacità di prevenire molte delle cause della crisi, e di rafforzarsi in previsione di cicli ricorrenti di recessioni per fattori endogeni ed esogeni, geopolitici, tecnologici, ma anche e soprattutto di azioni deliberate dei leader di mercato per ridefinire il settore a monte, a valle e in ogni suo aspetto, quando di non ridisegnarlo violentemente con speculazioni sulle materie prime, come purtroppo abbiamo visto recentemente. Buona lettura!

gianluigi@gianluigimelesi.com