Le aziende medio grandi, gli HR e Linkedin: uno studio.

Da un’analisi che ho condotto su un campione di circa 2400 società di capitali con oltre 50 dipendenti nell’area di Milano e provincia, risulta che 79% circa del campione ha un profilo societario su Linkedin. Se si sale nella fascia maggiore di 100 dipendenti, si arriva al 83%.

Ne si deduce, pur essendo spesso la provincia milanese “pioniere” dell’evoluzione,che l’utilizzo di Linkedin inizia ad essere piuttosto diffuso come social professionale aziendale il cui scopo, è meglio ricordarlo, è innanzitutto presidiare e creare il market place delle risorse umane, oltre a quello per le aziende BtoB di sviluppare le relazioni con referenti aziendali di clienti attuali e potenziali.

Ciò che colpisce è la presenza di HR sul market place Linkedin che per il campione è pari al 40% circa per le aziende oltre i 50 dipendenti che sale modestamente, al 42% nel caso di società con almeno 100 dipendenti.

In questa analisi sono stati inclusi HR dell’area selezione, formazione e gestione (payroll) delle risorse umane e ha incluso anche HR che erroneamente non associano il proprio profilo Linkedin a quello della Società per cui lavorano, mostrando così di non utilizzare di fatto Linkedin per scopi professionali evoluti, né per l’impresa, né per la propria strategia di carriera.

Senza voler approfondire la complessa tematica dell’utilizzo di Linkedin in modo evoluto e professionale grazie anche a profili a pagamento e dei molti strumenti di business intelligence a disposizione, Linkedin non sostituisce affatto l’uso dei tradizionali strumenti di profilazione, mappatura delle competenze e selezione preventiva del candidato, né può garantire, in sé, che le informazioni contenute nel CV su Linkedin sia veritiere e affidabili, benché la presenza di raccomandazioni dei datori di lavoro aiuta spesso a comprendere il carattere del candidato.

Come sempre il confronto dal vivo con il candidato, da parte di un team di professionisti interni ed esterni all’azienda , di estrazione psicologica, umanistica, tecnica e organizzativa è il percorso per trovare le migliori soluzioni per il fabbisogno di competenze aziendali che la posizione va a soddisfare, fase su cui devono essere concentrate le risorse aziendali e il tempo da loro dedicato.

Ciò che manca, quindi, nelle aziende dall’analisi empirica è un presidio costante vero e proprio di studio continuo di Linkedin da parte delle risorse umane delle strategie di carriera dei profili che consenta un flusso di candidature inbound spontaneo: il che è l’obiettivo di ogni social e marketplace.

Per far ciò la comunicazione mirata dell’identità aziendale, dei valori di inclusione (o anche di esclusione, se del caso!), di sostenibilità e di missione aziendale, sono fondamentali allo scopo e naturalmente la presenza di profili in carne e ossa che interagiscano con i profili interessanti nell’ottica dello scouting preventivo e permanente.

Perché quando emerge la necessità di trovare un profilo idoneo per una posizione che si apre o manca spesso è già troppo tardi!

Aziende familiari e Manager: sì o no? Qualche spunto critico.

La ricerca recente del Centro studi delle Camere di commercio Tagliacarne, https://www.tagliacarne.it/ mostra come in Italia solo 9 imprese familiari su 100 hanno deciso di affidarsi a un manager esterno.

Sono molti i casi di successo di manager esterni alla compagine direttiva aziendale familiare, ma altrettanto noti sono quelli di insuccesso, come dimostra il caso Autostrade, laddove il management, in totale delega e indisturbato, è arrivato addirittura a distruggere letteralmente il valore dell’azienda per i soci.

Il tema è molto vasto, quindi per sintesi estrema provo a indicare alcuni pro e contra. Iniziamo dai pro:

  1. Essere la coscienza critica dell’azienda esterna alla famiglia, riportarla ai freddi numeri e ai dati, stimolarla a cambiare costantemente rilanciando la trasformazione e la strategia
  2. Completare così le competenze della direzione di tipo familiare grazie all’estrazione accademica di formatore studioso aziendalista e l’esperienza multi-settore necessaria a mantenere la tensione al cambiamento e a un continuo e fertile confronto di idee e di progetti a breve, medio e lungo termine.
  3. Fare da garante per eventuali rami esterni della famiglia che non sono operativamente in azienda (Trustee)
  4. Aiutare a definire i piani di successione aziendale e farsene garante
  5. Costituire un raccordo tra generazione junior e senior nell’esecuzione del piano di successione

Il management aziendale esterno alla famiglia, contra relativi agli stessi punti:

  1. il manager “si siede”; una volta preso posto nell’azienda rischia di essere meno aggiornato e motivato al cambiamento: e sostituirlo periodicamente rischia di essere una pezza peggiore del buco, poiché deve ricominciare ogni volta a conoscere bene il business e il contesto familiare
  2. La sola formazione accademica o di studioso aziendalista non basta: se non ha lunga esperienza in aziende familiari e nei rapporti psicologici tra soci della stessa famiglia non riesce a gestire i rapporti umani anche inter generazionali
  3. Se i rami della famiglia esterni all’azienda si riservano di scegliere il manager di garanzia si rischia di avere l’effetto “cane da guardia” e non un vero manager, se sono quelli interni a fare la scelta, gli esterni giudicheranno solo con il portafoglio e si sentiranno di criticare sempre.
  4. Nella definizione e gestione del piano di successione il rischio è che il manager esterno viva un conflitto di interessi tra il piano di successione e la propria strategia di carriera.
  5. Se è nominato dalla generazione senior, la generazione junior si può trova inevitabilmente in contrasto con “il manager scelto da papà”.

Come gestire queste criticità? Alcune riflessioni.

  • Inserire e gestire i manager sulla base di strumenti di pianificazione e delega progettati con professionisti specializzati, quali consulenti aziendalisti indipendenti, avvocati e consulenti tributaristi societari di diritto di impresa condivisi e che ne misurino i risultati.
  • Scegliere i manager tra chi ha esperienza professionale e formazione multidisciplinare e multiculturale, anche umanistica, relazionale e psicologica all’interno delle aziende familiari, possibilmente senza particolari strategie di carriera e privi di interessi in conflitto anche rispetto alle diverse generazioni.
  • Costruire con i professionisti specializzati indipendenti strumenti di valutazione della gestione aziendale scegliendo manager che siano soprattutto formatori cui affidare gli strumenti (piani) e che fanno crescere la famiglia nelle proprie capacità di conoscere il business e i fattori di rischio.
  • Il manager esterno deve far crescere l’azienda e i suoi soci, ma l’apporto del consulente aziendalista indipendente è fondamentale: il manager non può avere in delega uno strumento su qualcosa che egli conosce meglio di chi lo delega!