“Un figlio diventa un erede, un vero erede quando concepisce l’eredità come un compito, non come un’acquisizione, ma il compito di continuare a fare esistere, a fare vivere quello che ha ereditato”.

Così lo psicologo e autore di diversi libri Massimo Recalcati spiega al festival della cultura di Matera pochi anni fa il complesso rapporto inter generazionale tra genitore e figlio.

https://www.centodieci.it/public-program/cultura/matera-2019/cosa-vuol-dire-essere-genitori-e-figli-secondo-massimo-recalcati/amp/

E conclude il suo intervento con queste parole di Freud: se vuoi davvero ereditare quello che i tuoi padri ti hanno lasciato devi saperlo riconquistare.

La difficoltà del passaggio generazionale in azienda è proprio riassunta da quest’ultima frase di Freud, con l’ulteriore criticità che in azienda la figura del padre, del genitore, della generazione Senior da un lato e il capo, l’AD, il Presidente, il Direttore Generale dall’altro si sovrappongono.

Ciò significa una difficoltà della generazione junior di comprendere a fondo, con strumenti e contributi oggettivi, terzi, professionali, cosa, quando e perché provenga dal genitore e cosa dal boss che sono nella stessa persona.

In Italia, questo passaggio avviene sempre molto in là, nel tempo. Per usare nuovamente le parole di Recalcati, tratte dal suo bellissimo Il Complesso di Telemaco, “le nuove generazioni appaiono sperdute tanto quanto i loro genitori. Questi non vogliono smettere di essere giovani, mentre i loro figli annaspano in un tempo senza orizzonte.” 

Ecco quindi il ruolo critico del Temporary/Project Manager o Consulente di Direzione aziendale sul progetto del passaggio generazionale. Una figura professionale esterna all’azienda, che lavora sul singolo progetto di fiducia, con lunga esperienza come manager aziendale e che collabora con i tributaristi, consulenti legali, avvocati di impresa, manager, ma che ha una specializzazione e una formazione psicologica e motivazionale, di mentor, di figura disinteressata e scelta comunemente che aiuta le giovani generazioni a “conquistare” l’eredità.

Sono quando la generazione junior conquista, o meglio riconquista con orgoglio un’azienda per i propri meriti nell’aver gestito un processo di transizione e formazione con successo, essa sarà davvero la nuova generazione senior al timone dell’azienda.

gianluigi@gianluigimelesi.com

https://gianluigimelesi.com/2023/04/14/tenersi-e-scovare-i-collaboratori-piu-bravi-accordo-di-secondo-livello-e-premi-di-risultato-per-stipendi-piu-alti/

L‘inflazione del 2022 e 2023 ha inciso sul potere di acquisto dei salari e degli stipendi abbassando le condizioni di benessere dei collaboratori in modo significativo. E le conseguenze si sono viste anche nei rinnovi del Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro, CCNL.

Per 20 anni l’area Euro ha garantito stabilità e inflazione strisciante, cioè sotto il due per cento: negli ultimi anni soprattutto sul carrello della spesa la dinamica è molto più discontinua e anche questo 2026 è iniziato con una fiammata inflattiva da crisi geopolitica.

Collaboratori economicamente insoddisfatti, anche a parità o leggera crescita di stipendio costituiscono risorse potenzialmente poco coinvolte, motivate e premiate.

Nonostante qualche timido intervento dei governi negli ultimi anni, il costo del lavoro in Italia soffre di un carico fiscale, o cuneo, che, al crescere del livello retributivo, rende sempre più difficile riconoscere ai collaboratori riconoscimenti economici adeguati alle loro aspettative, ai loro progetti di vita e al giusto premio per un lavoro di qualità ed eccellenza.

La soluzione a questa prospettiva è immediata e praticabile ed è costituita dal salario di produttività ovvero dalla contrattazione di secondo livello legata ai risultati che beneficia anche di un vantaggio fiscale che rende il premio netto più alto.

Il premio di produttività si compone di tre parametri principali:

• Premio per la presenza che combatte l’eventuale assenteismo
• Premio per l’efficienza e la produttività rispetto a un obiettivo misurabile, raggiungibile e condiviso
• Premio per la qualità del lavoro, ovvero riduzione della non conformità o difettosità

L’attuale formulazione della legge che consente una tassazione ridotta su questi premi anche attraverso il welfare aziendale, però, richiede però di individuare obiettivi misurabili di miglioramento rispetto all’attuale livello di efficienza aziendale, di presenza e di mancanza di difettosità monitorati e attestati. Non sempre questo miglioramento in chi lavora su commessa è misurabile, poiché le commesse sono diverse ogni volta.

Ma questa non è una buona ragione per non avere un obiettivo per ogni commessa o lotto o fase di produzione e una sua consuntivazione condivisa con i collaboratori.

Obiettivo immediato quindi deve essere quello di costruire uno strumento trasparente e condiviso con i collaboratori e che stabilisca la base 100 dell’anno di partenza, determinando a raggiungimento di un grado di miglioramento (quindi minore assenteismo, maggiore produttività, minore difettosità) il corrispettivo del premio stesso.

Ciò non significa solo dare di più in termini economici alle risorse umane coinvolte: significa anche che le stesse finalmente sono consapevoli di come viene misurata la qualità del loro lavoro, nell’ottica della responsabilizzazione, della trasparenza e del coinvolgimento.

I collaboratori che sono formati e coinvolti e consapevoli di come il risultato del proprio lavoro contribuisca al risultato aziendale, saranno legati all’azienda, soddisfatti e risorse per la crescita.

La presenza di un Project Manager o Manager consulente che costruisca con i professionisti e consulenti del lavoro dell’azienda gli strumenti garantisce l’esperienza, la professionalità e la terzietà di una figura altamente qualificata che parla di cicli di produzione, cioè con il linguaggio delle operations, sia nell’ufficio tecnico sia in produzione.

Se l’azienda non si dota di questi misuratori, premio o non premio su un risultato, magari assimilato all’EBITDA o al utile operativo per semplicità, non ha chiare le definizioni degli obiettivi e della partita in gioco con i collaboratori. Dare un premio sull’utile finale significa non collegare direttamente il comportamento organizzativo di tutti i giorni ai risultati, e non poter dare riscontro alle domande sulle motivazioni degli scostamenti.

L’alternativa di alzare genericamente gli stipendi, rischia di irrigidire la struttura e alzare il punto di pareggio, senza una strategia complessiva.

La partita non può essere elusa: nel 2026 è la sfida più importante.

gianluigi@gianluigimelesi.com