Tra le funzioni più importanti del marketing c’è il “fare mercato”.

Le aziende devono costantemente mappare il mercato, analizzare i bisogni attuali e nuovi, sviluppare nuovi prodotti e servizi e contattare i clienti per generare fatturato proprio grazie a questa capacità di proporre soluzioni a valore aggiunto che nasce dall’analisi dei bisogni.

Recentemente si legge perciò molto di termini come lead, prospect, script, CRM, concetti che provengono dalla letteratura anglosassone legata al telemarketing, alla generazione di contatti e al coordinamento della forza di vendita in al senso. Ci si spinge anche alle “tecniche della telefonata”.  Ma questa è solo una fase in mezzo alla “catena del valore” della funzione commerciale nell’azienda che nelle grandi aziende è spesso invisibile e cuore e motore stesso delle attività di azione commerciale.

Erroneamente si pensa che disponendo di liste “raffinate” di clienti potenziali, dividendo i compiti tra i venditori e l’ufficio commerciale e “sparando” a raffica sul mercato, come su uno stormo di anatre in migrazione, da lontano, con un fucile carico di molti pallini, si possano portare a casa risultati di vendita e che questo sistema sia il marketing.

Come sempre bisogna chiedersi: qual è il valore per l’azienda di queste attività?

Il valore dell’attività di studio, indagine e monitoraggio di mercato utilizzando un target di aziende non sta tanto nelle vendite in sé che si possono realizzare, quanto nello strumento di comunicazione e relazione da e verso le aziende clienti che in questo modo si mette in piedi, e nella costruzione del rapporto strategico con i referenti aziendali in qualità di fornitori/consulenti del cliente stesso, di esperti del mercato delle risorse strategiche.

Ecco perché da sole queste attività non bastano senza una guida: molto prima e molto dopo c’è l’ipotesi del posizionamento dell’azienda rispetto ai bisogni del mercato, la strategia, il piano di azione, i prezzi, la comunicazione, i concorrenti, e altri dati critici devono venire confermati dai dati provenienti da questa attività in un meccanismo di retroazione e di sviluppo e mantenimento di capacità dallo “stare sul mercato” a “fare mercato e non subirlo”.

Il piano strategico di marketing quindi non solo dà impulso alle attività di contatto e vendita ma soprattutto riceve a sua volta, anche dalle attività operative, informazioni strategiche per la conferma o l’aggiornamento del senso stesso della azienda sul mercato.

Invece di sparare nel mucchio, fare “massa”, scimmiottare le grandi aziende e le teorie di vendita che presentano soluzioni preconfezionate per tutti i clienti, occorre studiare soluzioni partendo dai problemi concreti dei clienti selezionati in base alla scelta di posizionamento, aspetti critici che non possono essere “delegati” a call center, venditori o telemarketing.