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Armani sugli hotel di lusso per giovani e le aggregazioni in atto nel settore

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Come molti settori anche il settore degli Hotel, dell’hotellerie e dell’hospitality in generale e della ristorazione vedono un’evoluzione sempre più veloce e verso caratteristiche del mercato senza precedenti storici, in Italia soprattutto.

La partnership internazionale di Armani Hotels & Resorts con il partner Synphony global è mirata, ci dice il CEO di Armani, Giuseppe Marsacci in un’intervista al Corriere della Sera, a crescere nella nicchia del lusso studiando un format di lusso sì, ma dedicato ai giovani.

Come verrà conciliato il lusso nell’ospitalità fatto di qualità massima del servizio in tutti i suoi aspetti, riservatezza, quiete e ambiente esclusivo con un pubblico giovane meno formale e meno “classista”, spesso globale e abituato ad altri standard culturali, è la domanda che il mercato si pone da tempo.

Staremo a vedere se le “antileggi del lusso” https://gianluigimelesi.com/2020/05/15/piu-che-mai-attuali-le-antileggi-del-lusso/ verranno messe in discussione da questo tentativo ennesimo di creare un “lusso accessibile” in questo caso “lusso giovanile” per poi catturare il cliente e gestirlo nel suo ciclo di vita di crescita delle occasioni più formali.

In generale il settore sta vivendo una fase di aggregazione veloce anche in Italia. Dopo l’utilizzo dell’AI per il pricing è stato chiaro a tutti che fare rete significa ottimizzare la marginalità lato prezzo, mentre è sempre stato chiaro che le dimensioni minime per competere si alzano nel settore a causa di costi di gestione e degli adempimenti e costi fissi ammnistrativi, per non parlare della difficoltà di reperire le risorse umane.

Sono temi comuni un po’ a tutti i settori, ma nell’ho.re.ca. sono ancora più critici, vista la stagionalità, il fatto di non avere la classica settimana lavorativa dei 5 giorni da lunedì a venerdì, e orari spesso su 10-15 ore in giornata. Ma nell’hotellerie sono ormai i temi più discussi cui le aggregazioni in catene o gruppi danno una risposta.

Quali sono i vantaggi di un settore meno frammentato ovvero della creazione di catene, spesso portate avanti da investitori istituzionali, fondi e altri investitori di settore?

Elenchiamone alcuni:

  • Gestione delle risorse comuni amministrative, del personale e in generale societarie, compressione dei costi fissi per unità di profitto /camera/mq/cliente pagante
  • Creazione di format e concept adeguati alle esigenze di mercato anche in riferimento all’evoluzione della domanda e alla presenza prevalente di clientela internazionale
  • Conseguente gestione comune efficiente degli approvvigionamenti, a iniziare dal contract per l’allestimento e le attrezzature e ristrutturazioni, manuntenzioni, servizi comuni, costi energetici, per poi andare nel settore degli approvvigionamenti, comportandosi come gruppo di acquisto
  • Il settore degli approvvigionamenti a monte, si integra, cresce e si riposiziona cercando di fornire servizi completi e meno frammentati offrendo prezzi competitivi ma potendo anche marginare meglio.

Come risponderanno a queste evoluzioni le tradizionali strutture alberghiere familiari ancora molto presenti in Italia a queste evoluzioni in atto? E’ possibile fare sistema, economie di scala, gruppo d’acquisto e aggregazioni, pur nell’autonomia delle singole realtà, in questo settore come è avvenuto in altri settori garantendo la continuità generazionale e la valorizzazione degli immobili che spesso rappresentano l’asseti familiare più importante? Staremo a vedere!

Per approfondimenti: gianluigi@gianluigimelesi.com

Rapporto Management Proprietà: Il modello Galbusera

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In una recente intervista su Il Corriere Economia il CEO di Galbusera Roberto Serra racconta le strategie del gruppo alimentare di biscotti e snack salati, snocciolando i temi caldi, quali la crescita esterna con l’acquisizione di Tre Marie, il salto di dimensioni conseguente, la distribuzione degli impianti e la loro saturazione, la scelta strategica di aver selezionato solo grani italiani, provenienti da Piemonte, Lombardia ed Emilia.

Quest’ultimo aspetto si lega direttamente alla scelta del mercato salutistico dell’alimentazione oltre che del controllo della produzione.

Interessante è che si tratta di un indirizzo strategico dato dalla famiglia Galbusera come lo stesso Serra spiega, che viene definita “ossessione per la qualità delle materie prime” e la presenza di assaggiatori.

E aggiunge: “non a caso nel nostro mondo vanno bene le aziende familiari”: affermazione molto interessante.

La famiglia proprietaria dell’azienda, per forza di cose, è uno dei possibili perni di una visione strategica a lungo termine dell’impresa e del suo modello di business, della strategia di posizionamento e un po’ di tutta l’identità. E questo si concretizza con la presenza della famiglia nel CDA e con strumenti di condivisione continua della strategia, ma anche con strumenti di rendicontazione che l’alta direzione e il CEO devono sviluppare e presentare.

L’importanza di questi strumenti si dimostra ancor più vitale in presenza di generazioni successive a quella di costituzione e fondazione dell’impresa, allorché occorre mantenere coesi i vari rami della famiglia la cui parentela si allontana e i cui patrimoni iniziano ad essere inevitabilmente separati e destinati a investimenti diversi.

L’altro aspetto interessante di cui si parla nell’intervista è la crescita di una “prima linea di manager” che Serra ha coltivato, fatto crescere fornendo loro il modello di gestione nell’ottica di ciò che egli definisce “imprenditività”.

Ma tutto questo richiede ancora una volta strumenti di cogestione, confronto, misurazione e delega esattamente come la relazione di condivisione tra proprietà e CEO.

E’ la costruzione del modello di governance, degli strumenti di delega e controllo e la crescita dei team di direzione il perno fondamentale della gestione di un’azienda complessa e strutturata. Questo avviene spesso con il coinvolgimento di figure professionali esterne e terze, advisor, revisori, commercialisti, avvocati di impresa, consulenti di direzione aziendale della proprietà e del management.

PS: i biscotti di Galbusera sono davvero buoni!

Per chi vuole discuterne: gianluigi@gianluigimelesi.com

Piccoli Brand: c’è spazio per la sfida, ma la fedeltà non va mai data per scontata.

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Nel suo recente studio globale sui brand, Deloitte mette in evidenza una tendenza che già da qualche anno mostra la fiducia consistente sui marchi storici ed emergenti: la fiducia sui marchi storici c’è e si mantiene, dunque, ma non può mai essere data per scontata.

La cosa interessante di questa ricerca a cura di Andrea Laurenza è la potenzialità anche di marchi minori, piccoli brand, emergenti di affermarsi sul mercato in tempi relativamente brevi, soprattutto tra le generazioni (per i prodotti di consumo e durevoli) più giovani.

Recentemente si è anche assistito all’affermazione di marchi che erano stati abbandonati in passato, ripresi e rilanciati da nuovi progetti, segno che tutti gli investimenti in passato hanno lasciato l’eco di una riconoscibilità nei consumatori: gli esempi di Moncler e Le Vans sono conosciuti, ma ci sono anche Pino Silvestre e Vidal ad opera di Mavive Spa.

Progettare, realizzare, avviare e portare un brand ad affermarsi sul mercato richiede grandi capacità di project management, risorse e competenze molto variegate, spesso difficili da far “stare insieme” e legate a percezioni e assetti valoriali psicografici. E’ un lavoro molto paziente di costruzione fatto di molteplici aspetti spesso complessi, articolati, peculiari e di natura diversissima, che devono avere una coerenza di insieme spesso difficile da realizzare e che non dà certezze di risultati.

Basta un piccolo errore, una incoerenza anche banale, un aspetto non curato a sufficienza, una reazione dei marchi attuali non prevista per chiudere le barriere all’ingresso per far crollare tutta la “piattaforma di lancio” e di sostegno del nuovo marchio e anche di un marchio storico e il marchio scivola inesorabilmente.

Esistono esempi storici di marchi andati in declino per aspetti tecnologici o di cambiamento dello stile di vita: Blockbuster, Abercrombie, Blackberry Nokia, Kodak e altri. Ma altri marchi sono scivolati verso l’oblio a causa di cattive politiche di posizionamento: l’esempio di Alviero Martini – Prima Classe è paradigmatico e ha fatto scuola come nascita e tramonto.

Il marchio quindi racchiude in sé in modo ideale un po’ tutto l’insieme di valore del prodotto servizio, e deve essere mantenuto di valore attraverso investimenti, ma anche attività di manutenzione, di approfondimento, di conservazione del valore, di sua evoluzione all’evolversi del mercato, della società e delle percezioni.

Investire su un marchio, creare e sviluppare un brand ha storicamente ragioni davvero imbattibili, spesso legate alla facilità nella comunicazione del valore del brand stesso:

  • Riconoscibilità e protezione dell’identità e dell’unicità del brand e valore di immagine anche con i mercati dei capitali e in generale degli investitori
  • Possibilità di sfruttare economicamente l’asset rappresentato dal marchio attraverso licenze, diritti di sfruttamento, royalties e altre valorizzazioni l’immagine e cessioni
  • Per settori legati al BtoB e in generale alle commesse e non al prodotto la possibilità di dare valore unitario e a un unicum a un sistema di valori, vantaggi competitivi, avviamento e capitale immateriale
  • Possibilità di comunicazione e azione di mercato veicolata, di creare un panel di clienti fidelizzati e referenti e che a loro volta promuovono il marchio, della rete di distribuzione e del prodotto stesso.
  • Vantaggi fiscali, incentivi e contributi pubblici, e altri vantaggi

Dunque, pensare a un marchio e alla sua affermazione sul mercato – incluse le piattaforme digitali – come la strategia anche di aziende medio-piccole per misurare la capacità di capitalizzare, tesaurizzare ogni singola azione e politica di prodotto, distribuzione, comunicazione ottenendo un avviamento, un goodwill riconosciuto e riconoscibile.

Chi voglia discutere dell’organizzazione di questo importante piano di azione mi contatti: gianluigi@gianluigimelesi.com

Osella contro Mondelez: come gestire un socio esterno alla famiglia?

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La famiglia contro la multinazionale. C’eravamo tanto amati, ma ora i soci fondatori di Fattorie Osella, che detengono 49% circa delle quote escono dal CDA dell’azienda in dissenso con il socio di maggioranza, la multinazionale Mondelez.

Si sa che la famiglia decise di cedere la maggioranza, mantenendo la propria presenza fondamentale per la gestione, per “garantire lo sviluppo industriale di Fattorie Osella” e questo è molto chiaro, sul lato distributivo del prodotto e sulle tecnologie e “porte” che Mondelez consente di aprire.

Altrettanto chiare sono le motivazioni di questo strappo laddove si parla della necessità di mantenere il legame con il territorio, l’eredità morale e la qualità dei formaggi. Chi ha orecchie per intendere, dunque ha inteso benissimo e se così non fosse ci sono le parole di Rossella Osella: “Sono convinta che le aziende alimentari abbiano il dovere di restituire parte di ciò che hanno ricevuto e ricevono dalla terra”.

La presenza di un socio esterno alla famiglia o ai fondatori, che sia una multinazionale (molti sono i casi nel passato, anche nello stesso comparto alimentare) o un fondo di investimento, richiede dunque la costruzione di un delicato meccanismo di governance sulle strategie. E occorre mettere in conto che il matrimonio di interesse può dopo qualche tempo essere in crisi e arrivare a una separazione, consensuale o meno.

Nonostante queste criticità e questi rischi quella di far entrare un esterno mantenendo una presenza nella gestione e nella proprietà maggioritaria o minoritaria dei fondatori resta una delle opzioni strategicamente più importanti e di successo per diversi aspetti tra cui possiamo indicare i principali:

  • Gestire passaggi generazionali e il patrimonio familiare, anche immobiliare
  • Avere una valutazione di azienda che sia oggettiva e indichi dove è il valore
  • Avere accesso a canali di distribuzione e mercati altrimenti non accessibili
  • Fare investimenti fondamentali per mantenere la competitività e accedere al credito e ai mercati
  • Raggiungere le dimensioni minime per competere, anche in relazione al capitale umano e ai mercati esteri
  • Sviluppare la presenza e le relazioni imprenditoriali con professionisti e manager con esperienza nel mercato altamente qualificati interni e esterni
  • Far crescere le nuove generazioni con “insegnanti” di eccellenza diversi dalla propria famiglia
  • Ridurre il rischio e avere piani A-B-C per l’azienda e per i soci in continuità in anticipo

Nonostante il mercato dei capitali abbia l’arma dei soldi da investire, ricordiamo sempre che la cosa che vale di più e che non si può comprare è un piano industriale e un imprenditore che lo crea e lo porta avanti. E se ci fosse tra gli investitori qualcuno che ci permette di realizzarlo prima e con maggiore successo?

Per chi volesse approfondire: gianluigi@gianluigimelesi.com