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Quando il consulente dà il voto all’azienda

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Un po’ tutti i professionisti e anche, in senso ampio le aziende, utilizzano le referenze, scritte e pubblicate sul proprio sito internet, o segnalate anche solo come nominativo citato, per attestare ai potenziali nuovi clienti imprenditori la propria competenza ed esperienza nelle attività di cui si occupano.

In questo modo l’azienda che si avvale di una collaborazione, nel mio caso nel campo del project management, attraverso uno o più temporary manager o consulenti di direzione aziendale può essere più confidente nello scegliere di farsi affiancare da figure con preparazione adeguata in un progetto di riorganizzazione o ridefinizione voluto.

Un progetto di riorganizzazione aziendale può essere legato, vuoi, più semplicemente, all’implementazione della struttura organizzativa, alla formazione manageriale, allo sviluppo di competenze e strumenti evoluti per prendere decisioni; vuoi anche, nei casi più complessi, a temi critici come la ridefinizione della strategia aziendale, l’ingresso di un fondo o di un socio, il passaggio generazionale, l’inserimento di un management come soluzione per dare continuità al business aziendale, la valutazione di azienda e in genere le operazioni straordinarie di M&A.

Al termine del percorso l’azienda esprimerà la propria soddisfazione per l’attività svolta dagli aziendalisti coinvolti nel team (spesso allargato ai professionisti societari, avvocati di impresa, tributaristi, consulenti del lavoro e via dicendo), evidenziando i risultati raggiunti e confrontando il percorso con le aspettative.

In tutti questi casi sopra esemplificati, l’attività vera e propria viene preceduta, nell’ottica della qualità del servizio altamente professionale, da una fase di definizione dei bisogni che viene evidenziata in una diagnosi di tipo strategico per la presa di coscienza delle motivazioni e degli strumenti a disposizione.

Il manager o consulente aziendalista non è un notaio o qualcuno che da fuori porta soluzioni tecniche, cambi di clima organizzativo, coaching, mentoring o in generale metodologie manageriali preconfezionate o comunque chiavi in mano, magari accettate, ma non comprese fino in fondo dalla proprietà aziendale.

Al contrario questi strumenti e queste visioni, queste “strade per la crescita manageriale” devono essere fatte proprie dal capitale umano aziendale, dalla proprietà, dal management e dai collaboratori tutti che ci devono credere fino in fondo e devono mettersi in discussione.

Ecco allora che alla fine del percorso, il consulente team leader della squadra di aziendalisti che ha lavorato al caso aziendale è in grado certamente di esprimere a sua volta un giudizio sul grado di raggiungimento degli obiettivi tipicamente “immateriali” di crescita del capitale umano, delle competenze di gestione delle risorse umano, di motivazione dello stesso, al grado di adesione all’identità aziendale, alla gestione dei conflitti e al “coraggio” di affrontare le incomprensioni, e in generale alla motivazione d’essere sul mercato dell’azienda, risultati spesso “percepiti”, “sentiti”, “avvertiti” con stati d’animo, più che misurati con scale semantiche o razionali, ma non meno importanti.

Questi obiettivi più “immateriali”, si affiancano naturalmente a quelli più razionali, concreti e misurabili: esemplificando, il nuovo ERP è proattivo e permette la gestione per eccezioni senza necessitare di perdersi nei numeri; il nuovo CRM è integrato, seguito in modo tempestivo, dà analisi ma anche diagnosi, consente di fare budget affidando obiettivi; la Business Intelligence assolve tempestivamente ai compiti della nuova normativa che prevede strumenti evoluti in azienda per la gestione del rischio; e via dicendo.

Ne sono però il completamento, il senso e la lettura più profonda per orientare i comportamenti quotidiani e ridurre al minimo tempi delle riunioni, le discussioni sui “sarà” “per me” “ogni volta”.

In due parole: i comportamenti organizzativi si sono evoluti? Sono orientati al risultato, sono supportati da processi basati su dati e informazioni in tempo reali e ben profilate? C’è la sensazione che il bambino, il ragazzo ora è un adulto che non si perde in polemiche, gelosie e chiacchiere? Che è conscio di come si comportava in modo inadeguato prima? Oppure: il mercato, il consumatore, il cliente, il mondo è cambiato, vogliamo cambiare anche noi e prendere il coraggio a due mani senza paura, senza rendite di posizione, e zone di conforto? Bene tutto questo è un passo avanti, una crescita che il consulente attesta all’imprenditore, al manager, ai collaboratori una volta coinvolti nel nuovo modo di fare impresa.

Ma c’è molto altro che l’aziendalista, il consulente o manager ad interim può attestare, quale sia un po’ un visitatore che vede l’azienda da fuori, dall’alto, ma anche dal basso (spesso dal basso, lato collaboratori, da fuori, lato mercato, concorrenza, mondo esterno che si evolve), che dà un giudizio terzo e obiettivo non sono contestuale ma con una visione di lungo periodo, di strategia organizzativa.

Per essere fino in fondo obiettivo questo giudizio deve comprendere alcuni aspetti critici, per esempio:

  • Se con il progetto abbiamo apportato valore è innanzitutto dato dal fatto di non aver più bisogno su quel tema di acquisire queste competenze dal consulente e questa crescita acquisita: “quando si diventa più grandi non si torna indietro, camminiamo con le nostre gambe”.
  • Se la proprietà ha dato fiducia al consulente anche se all’inizio non disponeva inevitabilmente tutti gli strumenti per valutare fino in fondo il valore del progetto riorganizzativo, ora ha preso completa padronanza della metodologia e delle competenze apportate, le fa proprie, inclusa la necessità di verificare costantemente il modello organizzativo: “sono io ora il consulente in azienda che rimette tutto costantemente in discussione, non siamo un ministero e l’azienda è una cosa viva e la strategia più vincente è l’adattamento”
  • Se all’inizio proprietà, dirigenza, management, figli e parenti in azienda, soci erano un po’ un tutt’uno, ora si comprende come i ruoli, gli strumenti, le metodologie sono definiti dall’organizzazione e dai processi, ed esiste un livello di decisione e gestione che si prende la responsabilità e deve avere le deleghe per raggiungere i risultati, misurati rispetto a strumenti e misuratori pianificati, cioè alla base della delega: “il vero capo dell’azienda sono gli strumenti per scaricare a terra e realizzare una strategia di mercato definita: comandano le procedure, comandano gli obiettivi, non le persone”.
  • Se l’azienda prima era un po’ slegata, senza raccordo tra le varie funzioni, con “buchi” nei gestionali, poca o non completa integrazione dei dati, con necessità di continuo intervento della proprietà per “chiudere i buchi”, magari a volte risolvendo un problema, ma creando inefficienze, priva di un comitato di gestione che costantemente garantiva la gestione armonica e consapevole, ora la proprietà, il management, i responsabili e i collaboratori hanno una visione di insieme: “l’azienda non è la mia o la tua scrivania, è un corpus unico e deve essere gestito in modo corale e consapevole”.
  • Se l’azienda ha compreso di non poter essere leader di mercato con ingenti risorse finanziarie, saprà anche che perderà tutte le battaglie sul prezzo più basso da offrire al cliente e se è così, l’imprenditore capisce fino in fondo che deve continuamente costruire la propria nicchia, quota, parte del mercato dando valore al cliente, personalizzazione, servizio, diversificazione e innovazione, studiando gli errori dei manager dei big del settore che tendono a massificare, imporre al cliente e standardizzare la strategia: “dobbiamo essere i primi a conoscere a fondo il mercato, dobbiamo essere unici e diversi, dobbiamo essere la soluzione a un problema del cliente.”

Questi sono solo alcuni degli esempi dei “voti” che sommessamente, spesso con molto pudore e rispetto per chi rappresenta spesso una storia e un’eccellenza sul mercato per altri aspetti, un manager in affitto, quale il consulente è, attribuisce all’imprenditore e ai suoi collaboratori, i quali restano al centro del valore della trasformazione poiché senza una presa di coscienza nessuno, tantomeno da fuori, può imporre il cambiamento.

gianluigi@gianluigimelesi.com

I lavori che ogni anno sono “A RISCHIO”, ma forse si trasformeranno soltanto

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Ogni anno qualcuno aggiorna la lista dei lavori, delle professioni, dei prodotti o dei servizi destinati a scomparire sostituiti dalla tecnologia o dall’Intelligenza Artificiale ma a furia di pubblicare il necrologio ogni anno si è poco credibili.

Solo pochi anni fa doveva scomparire il libro fisico soppiantato dall’e-book, ma a quanto pare non sarà così come riporta questo articolo: https://www.tonerbuzz.com/blog/paper-books-vs-ebooks-statistics/ in cui si spiega come 79% degli acquisti su Amazon (non parliamo delle librerie) è su libri in carta e che 68% dei lettori tra 18 e 29 anni prediligono il libro in carta.

E a quanto pare persino per i testi di studio su tablet sono meno efficaci (non ci voleva molto a capirlo) e progressivamente chi li aveva introdotti massivamente, in Svezia e paesi scandinavi, sta ripristinando il testo stampato: https://www.orizzontescuola.it/stop-alluso-di-tablet-in-classe-in-svezia-tornano-carta-e-penna-tecnologia-dannosa-apprendimento-in-calo/

Negli ultimi anni molte liste di mestieri destinati a morire si sono ripetitue e dopo qualche anno che viene appeso il manifesto funerario di qualcosa, inizia a sorgere il dubbio che non stia morendo.

Ecco la lista più comune:

  • Cassiere
  • Postino
  • Tassista e autista
  • Operatore turistico
  • Assistenza clienti e televendite
  • Cameriere, cuoco, barista
  • Contadino
  • Consulente finanziario (investimenti di privati)
  • Contabile, impiegato amministrativo
  • Stampatore ed editore

Questi ultimi, gli editori e gli stampatori, li abbiamo già trattati parlando di libri, ma è intuitivo anche per gli altri, che, per parafrasare qualcuno “la notizia della loro morte è quantomeno esagerata”. Per esempio il postino, e lo sappiamo bene qui in Italia dove Poste Italiane ha messo la “marcia indietro” ritornando al servizio postale universale come investimenti perché l’e-commerce semmai richiede più postini e non meno postini.

Il fatto che esistano bar, ristoranti e tavole calde, fast-food che hanno tablet o lavagne interattive con i quali si può ordinare, non significa che i camerieri scompariranno: il vantaggio del servizio tramite tablet non è solo la velocità, ma la tracciabilità, l’analisi dei dati. Non è detto che questo format abbia un’incidenza di costi di personale inferiore.

Resterà comunque il desiderio del contatto umano del servizio in tutti quegli esercizi dove la clientela lo sceglie tra i fattori più importanti, fosse pure fare due chiacchiere con il barman nel più classico dei cliché.

Non mi esprimo sugli autisti automatici e le macchine autoguidate: direi che al momento gli esperimenti non fanno vedere molto, anzi, con l’incremento del turismo, pare che la domanda di autisti e taxisti sia triplicata nelle grandi città.

Per quanto riguarda gli impiegati contabili e tutte le attività amministrative l’orizzonte dell’evoluzione della digitalizzazione dei cicli contabili è già chiara, e la tecnica (la partita doppia, le quadrature, le verifiche, le estrapolazioni, gli allineamenti, le chiusure) sarà portata avanti dalla tecnologia pianificando il dato che viaggerà in digitale, lasciando alla risorsa umana le attività a maggior valore aggiunto quali il budget, l’analisi degli scostamenti, la formazione sulle risorse umane, le scelte strategiche, alla pianificazione acquisti e materiali, alla gestione stock, alla programmazione della produzione e del servizio, allo studio del mercato potenziale, il servizio al cliente, la partecipazione alle riunioni dei comitati di direzione allargando la “mera contabilità” alla più strategica attività del “data management”.

La tecnologia quindi spesso non sistituisce professioni, ma le fa evolvere togliendo la parte discrezionale (per i lavori di concetto) e ripetitiva o fisica per far guidare i processi alle risorse umane in luogo di farli eseguire dando ai collaboratori la vera attività che contribuisce al risultato e togliendo loro le routine noiose e ridondanti dei cicli di registrazione.

gianluigi@gianluigimelesi.com

Oltre gli steccati tra Manager Cooperativi e Manager di Impresa

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Un interessante testo di Alessandro Messina ci ricorda che qualunque sia la compagine societaria e il settore profit, non profit o low profit di appartenenza, le organizzazioni sono fatte soprattutto di persone.

A pagina 92 di questo lavoro, ci si imbatte in un breve elenco che qualifica i comportamenti mirati alle relazioni di valore di un manager cooperativo:

  • Parlare con franchezza da chi è in alto nella gerarchia superando le ipocrisie dei meccanismi di potere
  • Ascoltare con attenzione anche evidenziando quando non ci sono le condizioni per farlo superando la retorica della porta aperta
  • Esprimere tra pari con i superiori e con i collaboratori le proprie esigenze senza remore, con onestà intellettuale per dare a tutti il modo di esprimere le proprie opinioni
  • Tenere in considerazione le esigenze di tutti i collaboratori e degli interlocutori
  • Coinvolgere, motivare, incoraggiare e responsabilizzare le persone

Verrebbe da pensare che si tratti di un manuale di gestione di un’impresa privata mirata al profitto, ma in fondo esiste questa differenza nella gestione del capitale umano?

Il contributo di Messina parte da una disamina storica, e già questo rende molto interessante e utile la lettura: ricordare la storia e l’evoluzione di ciò che è stata non solo la cooperazione, ma tutta l’economia industriale italiana aiuta a comprendere questo tipo di organizzazione che ha cercato di trovare il proprio spazio tra ideologie contrapposte, e le istanze che ha portato avanti.

Nella storia più recente del dopoguerra dopo l’affermazione come terzo settore stabilmente presente in modo rilevante tra le aziende pubbliche e quelle private fino agli anni ’80, si affronta anche la fase degli scandali, delle crisi finanziarie, degli arresti e dei clamorosi episodi tra anni ’90 e anni 2000.

Ma l’autocritica intellettualmente trasparente e profonda non si limita ad additare errori adebitabili a comportamenti paradossalmente più spregiudicati e autocratici del settore cooperativo rispetto a certi corsari capitani dell’industria e della finanza privata: essa va al profondo della questione, al modello di impresa, alle relazioni e al capitale umano, alla natura e alla ragion d’essere dell’impresa cooperativa, al solidarismo, alla mutualità.

Si tratta di pagine scritte, lo ripeto qui, ma va detto, con competenza e onestà intellettuale rispetto alla natura umana utilitaristica ed egoista, negando la quale si commette un errore grave nelle organizzazioni sociali, poiché è proprio partendo dalla quale che bisogna mirare alla crescita culturale di valori solidaristici dei membri dell’organizzazione stessa, che sia una cooperativa o un’azienda a capitale privato.

Perciò si tocca il punto interessante: anche l’azienda cooperativa è, appunto una azienda, e ha bisogno di un modello di impresa che funzioni e di manager che lo gestiscano in modo efficiente e portino avanti le strategie sul mercato e questi non sono molto diversi dal manager dell’azienda a capitale privato.

Ma è sempre qui che inmodo interessante si può ribaltare la questione: quale valore possono dare alle aziende a capitale privato la storia, il modello e l’esperienza, le competenze maturate nel mondo cooperativo? Se è vero che una sana dose di managerialità nel mondo cooperativo, di razionalità, di accountability non possono e non devono stravolgere l’obiettivo e la natura stessa di cooperatività e utilità sociale del modello cooperativo, quali valenze solidaristiche e cooperative devono e possono essere considerati nell’intero panorama dell’intrapresa in Italia?

I contributi sono molti e interessanti e invito alla lettura degli stessi nei due ultimi capitoli, 4 e 5 del libro di Messina. Il fatto stesso che sempre più imprese adottano la forma della B-Corp e della Società Benefit, allargando i benefici dei risultati all’impresa ai collaboratori, ai fornitori e clienti, all’ambiente e alla società in cui pulsa l’attività dell’impresa, a livello locale e nazionale, dimostra molti di questi temi.

E ancora: il manager che si chiude in una stanza a “fare tabelle” anche in aziende a capitale privato verrà inevitabilmente debellato sempre più dai modelli di intelligenza artificiale, ma già ora deve uscire dalla propria stanza e costruire relazioni, modelli di collaborazione, di condivisione degli obiettivi sociali, della strategia, della stessa ragion d’essere dell’azienda, la sua identità, il suo marchio identificativo sul mercato e nella società.

E’ il manager che lavora per i collaboratori aziendali e non viceversa: è questo vale per tutte le aziende. Deve essere mentore e coach dei propri collaboratori stretti e trasmettere loro l’obiettivo di fare lo stesso con tutti i collaboratori aziendali

Il manager deve avere una formazione culturale elevata ed eclettica, deve essere un buon politico, intessere relazioni anche fuori dall’azienda, portare avanti istanze con i vari stakeholter aziendali, con la classe dirigente politica e amministrativa locale, con il settore e in generale nella società, con il mondo della cultura, dell’informazione, della ricerca.

Sempre più aziende per cercare nuovi addetti si occupano e si preoccupano di trovare abitazioni e di darle ai nuovi collaboratori, spesso immigrati. Sempre più aziende si occupano del rapporto tra etica e business. L’azienda non è (più) un’isola in mezzo al mare: è un essere vivente e pulsante e necessita una classe dirigente fondamentalmente e profondamente capace di umanità.

gianluigi@gianluigimelesi.com