In questi giorni stiamo assistendo alla clamorosa parabola discendente del prezzo del cacao che conclude un percorso di discesa iniziato non molti mesi fa, a metà del 2025.
All’inizio del 2025 il prezzo alla tonnellata sfiorava i 12.000 dollari la tonnellata, a metà del 2025 intorno agli 11.000 oggi quota poco sopra i 3.000 e potrebbe raggiungere a breve la quotazione del 2023, circa 2.000 dollari.
Una variabilità così elevata significa per la filiera produttiva l’impossibilità di fare prezzi, visti i tempi di produzione importazione trasporto e trasformazione produttiva. In realtà tale impossibilità è data proprio da strumenti finanziari, i future tra tutti, che costituiscono un po’ un paracadute attraverso il quale è possibile fissare un prezzo, ordinare una quantità senza attendere la raccolta ed essere vulnerabili alle variazioni di prezzo: in pratica sono gli stessi operatori ad aver posto le premesse di tale instabilità.
Per “giustificare” l’incremento degli anni scorsi sono state portate motivazioni di volta in volta, raccolta scarsa, un parassita, il cambiamento climatico, dazi, crisi geopolitiche l’impennarsi dei noli marittimi: un po’ come in tutti i settori nel periodo 2023-2025 è proprio successo di tutto, mancava giusto l’invasione delle cavallette, per citare John Belushi ne I Blues Brothers.
Mancava, ho scritto? Se inserite su Google modalità AI in realtà c’è proprio stata una Locust Invasion che guarda caso ha minacciato severamente la produzione.
La cosa curiosa è che oggi, all’alba del febbraio 2026 il prezzo precipita perché un future scommette su un crollo dei prezzi e quindi al di là delle variabili reali, i prezzi sembrano incomporare subito una scommessa che è sulla carta.
Evidentemente le locuste non ci sono più, i noli, è vero, sono crollati, ma era così anche nel 2025 fin dall’inizio, e così le altre ragioni addotte, il tutto quando il prezzo del cacao era quasi ai massimi. Si sarà già capito quindi che in molti pensiamo che questo caso è da ricondurre a quello delle speculazioni con movimenti creati ad arte per far soldi da parte di tutti, produttori, logistica, chi incassa dazi che sono sul valore, trasformatori, mercati finanziari e dei derivati, distrubuzione. Tutto a spese del consumatore.
Chi opera nei settori e assiste a movimenti così bruschi sulle materie prime, alimentari e non, si trova esposto a rischi che spesso non sono l’evento catastrofale, geopolitico o econonico straordinario: ma a “rally” voluti e provocati per ridefinire i mercati e mettere in crisi intere filiere, raccogliendo magari poi i risultati dell’aver azzerato i vantaggi competitivi.
Per tutti questi motivi, la qualità delle decisioni in azienda deve crescere, occorre avere una visione di largo respiro, acquisendo competenze, conoscenze, strumenti e metodologie interprofessionali e facendo la scelta di crescere qualitativamente e quantitativamente.
Per chi ne vuole discutere: gianluigi@gianluigimelesi.com
Il comportamente speculativo a breve termine spesso insegna più di quanto ci si immagini.
Si parla spesso di Start-Upcome modello da seguire costantemente anche per aziende storiche e affermate, che devono presidiare un vantaggio competitivo consolidato per non sedersi sugli allori. In effetti una start-up, cioè una nuova iniziativa imprenditoriale richiede tipicamente alcune riflessioni fondamentali da mantenere nel modello di business anche in aziende già consolidate:
Come ragiona oggi il mercato per la soddisfazione di un determinato bisogno e come viene misurato il valore dell’offerta attuale, con quali modelli, algoritmi, logiche per il cliente
Quali sono le innovazioni di tecnologia, servizio, perimetro del prodotto e catena del valore che la nuova iniziativa garantisce per “sparigliare le carte” e quindi come ridefinire domani il mercato/settore/prodotto stesso
Comereagiranno gli attuali competitor per riprendersi le quote di mercato, e impedire con barriere all’ingresso, taglio dei prezzi, azioni per mettere in difficoltà i clienti e quali sono le difese a tali contro offensive previste e prevedibili
Esiste anche un altro tipo di iniziative imprenditoriali che può fornire diversi spunti interessanti, e in particolare quelle legate a eventi unici e non ripetuti (convegni, fiere itineranti, concerti), a manifestazioni sportive legate al territorio (gare ciclistiche come i grandi giri, Olimpiadi) oppure culturali (per esempio la ricorrenza legata a una città per un anno eletta a città della cultura) e altri esempi simili.
Si tratta di aziende cosiddette one-shot che nascono, si realizzano e si sciolgono nell’arco temporale limitato di poche settimane o, addirittura, pochi giorni.
Questa tipologia di business, che può diventare anche l’inizio di start-up che istituisce un appuntamento sul calendario che non c’era e poi riesce a mantenere una clientela costante, per esempio le sagre enogastronomiche, oltre alle caratteristiche sopra indicate, hanno alcune specificità molto interessanti:
Lo studio dell’ambito locale o contestuale come un fermo immagine, ricerca di geomarketing cioè la conoscenza del territorio, della popolazione, della cultura e degli stili di vita e di consumi locali, in un determinato momento, con collegato lo studio della ricettività turistico alberghiera, il calendario degli eventi attuali, la stagionalità, e altri fattori puntuali
La collaborazione strategica con le autorità e amministrazioni locali che spesso sono uno dei “clienti” di tali eventi usando fondi pubblici specifici nazionali o locali, quindi il chi fa cosa e per chi.
L’integrazione con gli attuali gestori del turismo che continuano ad avere voce in capitolo prima e dopo l’evento che richiede di “ricavare uno spazio” nel consueto calendario.
Nel business one-shot e se volete nelle logiche del short-term viene massimizzato l’utile a breve termine laddove si concentrano i ricavi che devono subito superare i costi e le risorse utilizzate. I comportamenti quindi sono tipicamente finalizzati a tattiche incisive con riscontro immediato, e a una analisi di sostenibilità immediatamente di effetto, e meno alle strategie tipicamente di lungo periodo del lancio di un brand.
La cosa interessante è che in realtà, spesso, questi comportamenti dello “short-termismo” hanno rilievo e interesse anche in una azienda e un business in particolare a lungo termine e in particolare:
I costi sono certi, i ricavi incerti: nel breve termine opero con un taglio dei costi mettendo in sicurezza il conto economico producendo a breve l’effetto di sfruttamento al massimo delle eventuali risorse sovradimensionate e il taglio degli sprechi.
L’effetto nel medio termine è potenzialmente di mettere sotto stress la soddisfazione del cliente, quella dei collaboratori e in generale l’immagine aziendale di affidabilità o prestigio.
Il risultato di questa combinazione è positivo nel breve termine e questo profitto assicura risorse per adattare e aggiustare progressivamente le risorse necessarie ai risultati e non viceversa.
Inoltre l’esaminare qui e ora la fattibilità obbliga alla concretezza misurabile e assicura un minore rischio di incorporare nel business plan dell’iniziativa una sorta di wishful thinking su evoluzioni e previsioni.
Il business orientato al breve termine è stato oggetto di severe critiche soprattutto in occasione di fallimenti di note società che non hanno saputo essere reattive di fronte alla trasformazione di lungo periodo e hanno perseguito rigidamente il profitto speculativo a breve termine ignorando il baratro che si avvicinava.
In realtà sono proprio le aziende che gestiscono nel brevissimo tempo il risultato legato a un evento o ragionano a brevissimo termine che insegnano molto a gestire entrambi i piani di valutazione senza eccedere nell’idea del lungo termine – che comporta un rinvio continuo del ritorno dell’investimento o della misurazione costi benefici, ma neanche nel breve termine, che comporta una visione speculativa della relazione con il cliente.
Se immaginiamo come strategica la relazione con il cliente il mix ideale è:
Valutare la cosa più importante: i miei concorrenti, spesso leader di mercato, quanto sono rigidi e reattivi? Posso sottrarre quote di mercato specifiche senza/prima che se ne accorgano e che reagiscano?
Dare al cliente costantemente un sistema prodotto / servizio chiaro e misurabile con un costo accettabile per l’azienda e un valore misurato come giusto per ciò che a lui serve senza sovrabbondare nelle risorse utilizzate per generare il prodotto e servizio.
Trovare il giusto equilibrio tra il fornire un prodotto/servizio standard rigido e uno personalizzato e ogni volta su misura evitando di svilire il valore del servizio e il costo per questo modello organizzativo dato dall’ossessione di strafare
Misurare costantemente a breve la soddisfazione del cliente e poi puntualmente e periodicamente con una relazione verso il cliente sempre viva e aggiornata adeguando il mix offerto
Non esistono, come sempre nell’economia aziendale, ricette precostituite: agli estremi ci sono business tipicamente costruiti sull’avviamento di marchi e immagine a lungo termine dove atteggiamenti speculativi distruggono valore, opposti a business tipicamente speculativi e a breve termine che massimizzano comportamenti di arbitraggio a brevissimo tempo, per esempio un posizionamento asimmetrico di mercato ritenuto eccessivamente distante tra domanda e offerta.
Le rendite di posizione sono tipiche di quest’ultima casistica: per anni studi dentistici tradizionali in Italia hanno goduto di profitti alti poiché la concorrenza non esisteva. La presenza di catene è stata introdotta proprio sulla base di questa considerazione con una tattica aggressiva di erosione dei margini.
Lo stesso sta avvenendo nel settore dei servizi funerari o in quello delle farmacie sulla base di un piano progressivo di acquisizioni da parte di aggregatori.
Qual è allora la mia strategia, quale la mia tattica giusta come azienda?
Business Tea Times 