E’ Claudio Pallottini, attore, sceneggiatore, l’autore di questo stupendo saggio biografico, un docu libro realizzato con un collage di testimonianze di attori, registi e uomini di teatro e cinema, arricchito di aneddoti, testimonianze, cronache (anche tristi e misere come quella dello scippo da parte della politica del Teatro Brancacci) e strutturato come la sceneggiatura di un vero film in cui il protagonista non è tanto e solo Gigi Proietti, quanto e piuttosto il Teatro, il fare impresa teatrale a partire dalla creazione dell’attore.
Il saggio Edito da Carocci a ottobre 2023, molto più di una biografia del grande Gigi Proietti era in lista di lettura dei libri diciamo così culturali e confesso di aver dato precedenza a Cochi Ponzoni e Pupi Avati e altri libri di evasione e di alleggerimento della mia formazione culturale di aziendalista.
Poi però pagina dopo pagina mi sono accorto che è un libro che serve moltissimo al mio arido lavoro di consulente di aziende e formatore manageriale. Quando mi trovo a formare giovani rampanti manager e consulenti e manager aziendali, ricordo sempre loro che la tecnica è importante (per non demoralizzarli, dovrei invece dire che è scontata) ma la presenza, la psicologia, le capacità empatiche, il rigore e la chiarezza mentali e l’allestire una comunicazione mirata alla cognizione sono tutto.
Le complessità aziendali nascono sempre dalla mancata pianificazione della comunicazione in azienda e questa ha a che fare con le scienze cognitive, con la psicologia e la natura umana, non con una tabella!
Ecco: ci ho visto molto di questa bellissima lezione in questo testo. A un certo punto l’autore fa parlare Proietti che narra dell’impresa (da impresario teatrale) e per un attimo i due mondi si sono contaminati. Ma è vero? O piuttosto sono la stessa cosa? Pallottini uno sceneggiatore e ovviamente ho solo da imparare sulla scrittura, e pochissimo da dare consigli. Umilmente però ci tengo a dire che sempre più raramente trovo saggi di qualunque materia ben confezionati nella distribuzione e gestione dei contenuti, nella forma, nei sotterfugi retorici, negli stratagemmi per “tirare dentro” il lettore e così via.
Quando un imprenditore avrà sposato la causa che tutta la vita è un teatro, e come dice Gadamer speriamo che l’arte, quindi il Teatro sia la vera vita, quando avrà fatto sua la lezione sulla motivazione dei collaboratori, sulla seduzione del cliente attraverso un legame strategico umano, sulla necessità di avere un progetto, un piano, un’ambizione e un sogno di dove vuole andare l’azienda con tutti i suoi collaboratori, allora avrà capito l’importanza di questo bel testo.
La struttura produttiva italiana, sia nella manifattura, sia nei servizi è fortemente sbilanciata verso il BtoB o B2B, il Business to Business, con una prevalenza che sfiora il 70% delle aziende italiane. Quindi il processo di vendita avviene da un’azienda all’altra attraverso complesse relazioni che attraversano le funzioni aziendali delle due aziende, quella fornitrice e quella cliente del prodotto servizio.
Il processo di acquisto quindi è complesso e coinvolge vari decisori e influenzatori, e le relazioni commerciali e in particolare l’attività di acquisizione dei clienti possono essere gestite direzionalmente oppure attraverso una rete di agenti o venditori dipendenti sul territorio o cui è assegnata una determinata categoria di clienti o in base ad altri criteri.
La recente ricerca di Istat sugli obiettivi strategici dimostra come in testa a quelli delle aziende con almeno 10 dipendenti restano il difendere la posizione competitiva e aumentare le attività in Italia: entrambi questi obiettivi sono raggiunti anche e soprattutto attraverso la creazione, ristrutturazione e gestione di una rete di agenti e venditori.
Dunque come mostra anche uno studio di Mc Kinsey che riportiamo sotto resta prevalente la relazione umana sia nella fase di identificazione e ricerca di nuovi clienti sia nella fase di approccio per la scelta di nuovi fornitori.
Da notare nell’info grafica seguente come è prevalente la relazione da remoto, quindi se vogliamo in back-office, segno che le aziende italiane spesso sottovalutano la necessità nel BtoB di allestire un ufficio marketing che non si occupi solo di gestione sito, comunicazione, social, fiere e le solite attività di gestione agenzie di comunicazione e grafica, ma che sia soprattutto dedicato al prospect e al coordinamento della rete di vendita per gli appuntamenti mirati alla acquisizione di nuovi lead.
Curioso come la gestione dell’ordine, una volta acquisita la relazione con il cliente solo in parte minima e per settori dove la tecnica è molto complessa e il venditore è tecnico commerciale è gestita in modo diretto con relazione umana di persona. Resta determinante, e questo è davvero interessante, comunque una relazione umana da remoto, anzi sembra essere addirittura superiore rispetto alle fasi di prospect, cioè di ricerca clienti, laddove come si sa spesso sono necessari più incontri con il cliente e per un tempo spesso di mesi e mesi prima di finalizzare.
Tutto questo sembra spesso essere in contrasto con i comportamenti manageriali e imprenditoriali in Italia spesso volti a scaricare sull’agente la gestione a tutto tondo dell’offerta aziendale sul mercato.
Se l’azienda non copre il mercato bene, se è deficitaria nella distribuzione e rete di vendita, non è in grado di saperlo completamente, ma la concorrenza lo sa e applica discriminazioni di prezzo applicando prezzo competitivi solo dove è in concorrenza e marginando laddove l’azienda concorrente non è presente.
Per sapere se l’azienda abbia davvero una attività di gestione della rete di vendita e di copertura del mercato efficiente ed efficace è necessario implementare attività di profonda revisione. Ma qualche consiglio è possibile darlo, e da questi temi emergono già le prime criticità.
Ecco un sintetico decalogo di consigli per chi debba riorganizzare la rete di vendita partendo da una completa mappatura del mercato basata su rigorosi dati di mercato e su strumenti adeguati alle tecnologie attuali, inclusa l’intelligenza artificiale:
I clienti devono essere individuati dall’azienda che deve studiare e conoscere il mercato: non è più accettabile che ci siano agenti che vanno su google o pagine bianche o si limitano al passaparola, o, peggio si appoggino su piattaforme di BtoB autonomamente.. Ci sono piattaforme di accesso a dati di molte fonti, registro imprese, siti, piattaforme, centrale rischi, raffinati e filtrabili con i parametri evoluti dell’intelligenza artificiale, della ricerca semantica, per temi e dinamica che l’azienda deve utilizzare e che sono accessibili senza budget eccessivi.
Occorre individuare un responsabile del ruolo e un ambiente unico: un CMR database relazionale aziendale nel quale si abbia una visione unica e uno strumento conoscitivo del mercato, che funge da agenda, scadenzario, rubrica, mailing list, inviti a eventi gestito da un responsabile relazioni con i clienti diverso dal responsabile vendita, mentre può coincidere con il responsabile marketing e comunicazione.
L’agente venditore è un interprete che sale sul palcoscenico e interpreta l’argomentario di vendita a seconda di chi ha di fronte, non può e non deve essere lui a scrivere il copione, cercarsi il pubblico, vendere i biglietti. In sintesi la strategia la fa l’azienda, il venditore la porta avanti e dà riscontri sull’efficacia della strategia stessa in un meccanismo di retroazione nel miglioramento continuo.
Il tempo del venditore è prezioso: deve essere massimizzato programmando visite massimizzando l’efficacia, non date liste di clienti da visitare che si rivelino non profilati, cercate di dare al vostro venditore appuntamenti in cui sia atteso da clienti già interessati. Il venditore non ha tutti gli strumenti per interpretare il mercato, il venditore non ha tutte le armi, non può avere la vostra capacità di costruire una relazione da imprenditore a imprenditore, il venditore non è un direttore commerciale, non è un capo area, non può pianificare, organizzare e gestire l’azione, non ha il ruolo di comprendere e analizzare il feed-back di mercato. Il rischio è che faccia selezioni preventive, che si scoraggi,
I venditori devono avere clienti dedicati e assegnati il più possibile su base nominativa: si sa che l’agente può legare con il cliente ma anche no. Che esistono dinamiche di concorrenza anche tra i clienti vicini geograficamente, che alcuni clienti vogliono e devono essere gestiti dalla sede direzionalmente e che i clienti non sono tutti uguali, anzi. Queste e altre criticità come le categorie ibride dei clienti che devono essere gestite dall’azienda insieme agli agenti m
Se il cliente non compra è sempre colpa dell’azienda: è l’azienda a decidere politica di prodotto, prezzo, assortimento, logistica, posizionamento, gamma, distribuzione. Non è mai colpa dell’agente se il cliente non compra. Se si ritiene che il venditore o agente non dedichi abbastanza tempo e passione, a coltivare la relazione con il cliente e persino se l’agente non ha approfondito fino in fondo e riportato in azienda le ragioni per le quali il cliente preferisce la concorrenza è comunque sempre responsabilità dell’azienda mandataria che deve formare, selezionare e gestire la rete di vendita
I venditori agenti sono a loro volta imprese che devono fare utili: l’azienda deve garantire all’agente una continuità economica, margini, tranquillità e deve assicurare all’agente multimandatario anche i tempi per gestire le stagionalità dei suoi mandati. In alcuni casi è consigliabile coordinarsi con altri mandatari per massimizzare il tempo per tutti. Vi sono aziende che scelgono e procurano loro altri mandati al fine di legare l’agente.
Costruire, progettare, sviluppare e realizzare un CRM e metterlo su tablet è un modo di guidare, dirigere, assistere, formare e supportare il venditore e l’agente creando al contempo strumenti di gestione di ogni aspetto della vendita e di budget e piani di azione. Ma va fatto in base alla matrice di segmentazione del mercato costruita dall’azienda per il proprio mercato che deve essere portata su un CRM e non viceversa prendendo un software e accorgendosi in ritardo che non supporta basi dati esterne o comunque multigestionali
L’azienda deve avere sito, social, loghi, grafiche e comunicazione coerenti, studiati e di qualità prima di andare sul mercato ma non cercate subito la perfezione. All’inizio in sito può essere un ottimo biglietto da visita e conferma della competenza, qualità ed eccellenza dell’offerta dell’azienda che rimandi ad altre basi informative studiate per il cliente. Con il tempo e soprattutto con il piano di azione sul mercato. Il marketing è osmosi, non compartimenti stagni. Tutto si tiene.
E’ un mito che gli agenti giovani siano più flessibili, aperti e affamati o che l’E-Commerce BtoB sostituirà la rete di agenti per la vendita: l’età o il mezzo non contano ci possono essere venditori pigri giovani e venditori esperti con grandi motivazioni di crescita e aggiornamento. E così anche i clienti possono decidere di usare canali digitali di commercio elettronico, drop shipping o vendita tradizionale indipendentemente dall’età. Un venditore si valuta anche sulla base delle informazioni critiche e strategiche di cui arricchisce il CRM aziendale e così un canale di vendita.
Se siete curiosi di sapere come concretamente costruire o ricostruire una rete vendita agenti, contattatemi: facciamolo insieme.
Nel 2025 e ce lo dice il sintetico documento di programmazione del governo, il debito pubblico arriverà alla cifra di tremila miliadi di Euro. E non scenderà in percentuale: anzi si manterrà a un livello vicino al 140% del PIL la ricchezza che l’Italia produce in un anno, che è a quota 2.085 miliardi nel 2023.
Per stessa ammissione del governo, la crescita si manterrà intorno all’1% nel 2024 e 2025 e questo nonostante le iniezioni di investimenti supplementari dati dal PNRR e nonostante che tre leggi di bilancio di questo governo saranno state attuate, governo, quindi, che in questo modo già mette per iscritto che alla lunga serie delle percentuali risibili di crescita degli ultimi 20 anni non riuscirà a porre discontinuità: da qui le impietose percentuali assolute e relative del fardello del debito.
Fu Milton Friedman a intitolare una sua raccolta di scritti sull’economi economia: “There’s not such thing as a free lunch” tradotto in “non ci sono pasti gratis”, cui il titolo del saggio di Veronica De Romanis, Il pasto Gratis, Mondadori 2024 fa evidente riferimento.
E’ interessante di questo saggio di Veronica De Romanis innanzitutto il titolo, il pasto gratis: ho letto negli ultimi anni diversi saggi su varie tematiche scritti da ricercatori e studiosi italiani che vivono all’estero e ho trovato in essi mal tradotta questa espressione dall’uso così ricorrente da essere diventato un acronimo e significato molto più ampio di quello economico:il che già dice e conferma che la cultura economica nel nostro Paese è davvero tra le più basse persino tra le classi dirigenti che, evidentemente, non hanno mai conosciuto.
Le nostre nonne nella loro versione della traduzione ci avrebbero detto che solo il lavoro e il sacrificio costante porta a risultati e nessuno ti regala niente.
Mio zio Pietro, ristoratore, albergatore, premiato cavaliere per 60 anni di lavoro, che, nonostante la sua scolarizzazione elementare, considero un raffinato economista, aggiungerebbe: il denaro facile da spendere e soprattutto mai da restituire non aguzza l’ingegno, non fa impegnare a controllare la spesa, a ridurre gli sprechi, alla parsimoniosa ricerca di creare valore, valore solido, replicabile, vendibile e consolidato.
Tutti quanti noi conosciamo casi di persone diventate improvvisamente ricche che poi hanno sperperato un patrimonio e sono finite in miseria, a causa del loro non sentire in qualche modo una necessità di rendere ciò che si è ricevuto, se non altro per lasciarlo alla generazioni future oppure per trovare in questo impiego oculato un riconoscimento sociale o di autostima.
Avete mai assistito a un “pasto gratis”? E’ quello che si vede in certi posti “all inclusive” dove tutto è pagato, un villaggio vacanze o una nave da crociera o, purtroppo (e vi ho assistito personalmente) a certi convegni con “buffet”, dove la natura umana emerge in tutta la sua mediocrità e lo spreco alimentare impera. Nulla deve essere gratis o venduto per gratis ed è questo il compito di una classe dirigente: la nostra quella politica ma non solo ha invece ahimé fatto il contrario,
Il saggio affronta in particolare le politiche degli ultimi dieci anni, riferite alla gestione della manovra economica, all’indebitamento, al deficit di bilancio, all’azzeramento dall’avanzo primario che porta quindi alla non riduzione del debito; e in modo asciutto, argomentato e ben circonstanziato denuncia le molteplici occasioni di spesa allegra, bonus, prebende, le bugie raccontate agli elettori, gli annunci cui non seguono mai politiche conseguenti.
Ma leggendolo mi sono convinto soprattutto di una cosa: la spesa pubblica italiana che genera il debito non è comprimibile perché il debito è ritenuto espandibile all’infinito. Gli esempi nel libro e nelle cronache anche recenti. La spesa sanitaria, per esempio, viene misurata efficiente ed efficace se aumenta in termini assoluti o addirittura percentuali rispetto al PIL. Ve lo immaginate se una famiglia ragionasse così? E un’azienda? Provate a dire a qualcuno che se aumenta lo stipendio del 10% allora il suo negozio di alimentari può aumentare i prezzi del 10% e vedete cosa vi risponde.
Ecco che l’esempio ci pone due questioni: il debito non si riduce neanche con un 20% di inflazione nell’ultimo triennio, cosa gravissima, il debito e la spesa continuano a crescere in termini assoluti per il maggiore e più formidabile (come direbbe Manzoni) buyer sul mercato, mentre nel mercato privato si assiste a un aumento dell’efficienza di spesa continuo.
Un paese che arriverà presto a spendere 100 miliardi di spesa per interessi all’anno non può lamentarsi che non vi siano soldi per “investire nella sanità” o “nella scuola”: i soldi ci sarebbero se non fossero già sprecati in spesa corrente improduttiva finanziata con deficit e debito di cui poi dobbiamo anche pagare gli interessi.
E se poi questa è la situazione, l’attenzione alla spesa, la cura all’efficienza, al rigore dei conti, alla scelta selettiva delle poste su cui investire, dove lo spreco, lo sperpero la spesa allegra regnano è evidente che chi può evadere lo fa, e sbaglia ovviamente perché la situazione così peggiora, ma mai quanto la fiducia che i propri soldi in tasse creeranno benessere piuttosto che debito.
Tornando al nostro capofamiglia che non accetta di sprecare, dissipare un aumento dello stipendio in un pari aumento della spesa, egli ci risponde così perché è il suo portafoglio, mentre tutti i politici che ci hanno governati e i cittadini che non accettano una cura dimagrante del bilancio pubblico sono evidentemente convinti che il portafoglio che deve pagare il debito sia quello di altri e non il loro: il libro lo chiarisce benissimo, non esiste pasto gratis e il conto arriva. A noi italiani.
Questo testo uscito nel 2022 per il Mulino, IA istruzioni per l’uso, di Daniele Caligiore può essere un ottimo punto di partenza per approcciare come primo gradino il tema dell’intelligenza artificiale in azienda e in generale nella creazione di competenze e nella formazione anche manageriale delle risorse umane.
In realtà, e arrivo subito alla conclusione, non è affatto un testo base, in quanto prende subito di petto aspetti fondamentali delle capacità umane più avanzate: le capacità di riflettere a fondo e lungamente e in modo critico, di analizzare nei dettagli e separatamete ogni aspetto e solo dopo lavorare contemporaneamente (multitasking) in modo ordinato, l’impoverimento della conoscenza, la capacità di attenzione ridotta, le competenze trasversali,e la cultura umanistica e relazionale, la stessa multiculturalità e l’impatto di tutto questo nel settore dell’educazione nella scuola e nell’università.
Queste competenze dei manager chiamate “soft skills”, ma che non sono affatto leggere o di poco peso oltre a essere necessarie per gestire l’impatto spesso oscuro dell’Intelligenza Artificiale sulle attività umane, sulle neuro scienze e sulle relazioni in azienda, sono anche sempre più quelle vincenti e richieste visto che via via sono sempre meno richieste ai manager le competenze tecniche, a causa di meccanismi come il machine learning, il deep learning, le neurotecnologie e le tecnologie dell’informazione, big data, block chain e via dicendo di cui il libro presenta una chiara spiegazione “per iniziare” e che soppiantano la parte “analogica” svolta dai manager stessi.
Il risultato quasi paradossale , ma non tanto, quindi della tecnica applicata all’estremo da parte dell’uomo grazie alla capacità sempre più sviluppata della “macchina” di imparare e proporre a sua volta è quello di tornare all’eccellenza dell’umano come competenza richiesta ai leader. In cosa consiste? Nella ricerca del’impossibile, del contraddittorio, della distruzione creativa, del pensiero critico e nella riflessione. E ancora: nella conoscenza della natura umana, delle motivazioni, dei percorsi di vita e di sviluppo e crescita personale.
La richiesta da parte di molti giovani collaboratori selezionati per i profili più ricercati di avere flessibilità di orari, possibilità di lavoro da remoto, tempo per sé e per la famiglia si inquadra in questa tendenza in atto: compito dei manager è portare i processi aziendali a una realtà che sarà sempre più questa affiancando le risorse umane nella formazione, motivazione e rassicurazione in tal senso. Sono competenza tutt’altro che nuove ma che l’Intelligenza Artificiale sta riportando al centro.
Come citato nel testo, Plutarco ci dice: “la mente umana non è un vaso da riempire, ma un fuoco da accendere”. Ed è questo il punto focale del testo: il ruolo dell’umano nella IA.
Chi ha intrapreso studi tecnici per, diciamo così, cercare certezze e sicurezze, sappia che l’Intelligenza Artificiale ci obbligherà ad essere ancora più insicuri come esseri umani alla continua gestione del cambiamento, a porre domande ambiziose irrisolte e dubbi che disorientano, ma che ben rappresentano la realtà, se essa è rappresentabile. Ma, di nuovo, ci viene in soccorso una citazione tratta dal libro ad opera di Einstein: la differenza tra un genio e uno stupido, è che il genio ha dei limiti. Non ci spaventiamo quindi: ma investiamo in conoscenza e competenze umane che saranno sempre più richieste così da superare questi limiti. Ogni volta.
E’ da poco uscito per Egea il prezioso testo di Eugenio Morpurgo sulle operazioni straordinarie di azienda dal titolo Imprenditori e M&A.
Quando si parla di Mergers & Acquisitions, cioè di fusioni e acquisizioni di aziende (compravendita) si pensa a passaggi generazionali non disponibili o mancati oppure a scelte quasi obbligate dal declino progressivo del settore o un suo accorpamento.
Si considera raramente, al contrario, che far entrare un investitore in una compagine societaria può essere un modo di crescere acquisendo dall’investitore nuovo socio know-how, apertura di mercati anche internazionali e relazion,i e anche per fare un passaggio generazionale obbligando i propri eredi a lavorare per una terza parte dalla visione complementare, indipendente, ma, spesso, più distaccata, manageriale e anche rigorosa.
Inoltre, la valutazione di azienda, cioè di un complesso di beni e di una organizzazione atti al conseguimento dell’oggetto sociale rappresenta in qualunque momento una valida occasione di capire se la strategia perseguita trova nel mercato una conferma o meno.
Degli asset immobiliari, per esempio, esiste un mercato in sé: una borsa immobiliare) che genera quindi dalla statistica dei valori di compravendita di unità simili, in zone uguali o simili, con caratteristiche simili un punto di riferimento per un valore di partenza.
A questo va aggiunto anche un secondo parametro è che è la capacità di quell’unità immobiliare di generare un rendimento per l’investitore. Esso dipende in gran parte dal valore del bene che a sua volta ne è influenzato, e dal costo opportunità dell’investitore che confronta l’investimento con altri investimenti dal titolo di stato, alle obbligazioni, alle azioni e ai beni di lusso come l’oro.
Tutti questi parametri e altri determinano un valore di mercato. E se scopriamo che il mercato sta… strapagando gli immobili in una data piazza (per esempio negli ultimi anni, Milano) anche in zone apparentemente non pregiate o proprio depresse, significa che il mercato conosce un’altra variabile a noi non nota: la previsione che gli operatori fanno sulle evoluzioni (giusta o sbagliata) del mercato stesso.
Queste logiche sono anche quelle della valutazione dell’impresa: il valore corrente di mercato, le aspettative, il rendimento e il rischio legato ad esso, per esempio. Ma una azienda è un qualcosa di più complesso poiché non è un bene immobile ma un sistema, una organizzazione, un ente gestito da esseri umani per vendere ad altri esseri umani prodotti e servizi.
Si potrebbe dire che l’immobiliare è una nave: e l’azienda è la stessa nave che però affronta rotte commerciali e possibilità di fare valore in mare, anzi, in oceano aperto con tutte le tempeste e le imprevedibilità.
La cosa si complica parecchio! Molta parte del capitale umano è di difficile valutazione, e spesso in azienda di servizi particolarmente avanzati (o industriali dove l’aspetto di progettazione è rilevante) esso è determinante per una cosa fondamentale: la capacità non solo di avere un rendimento per l’investitore, ma anche di poterlo replicare in futuro cambiando la proprietà dell’azienda.
Conoscere in ogni momento il valore teorico di vendita sul mercato della mia azienda costituisce un punto di riferimento insostituibile poiché il mercato conosce le evoluzioni attese del settore spesso più e meglio di quanto i singoli operatori possono fare.
Lavorare per creare valore, misurato dall’investimento che un compratore è disposto a fare aiuta le aziende a capire come se e come il risultato della gestione e il vantaggio competitivo attuale sono considerati a rischio di continuità. Obbliga a confrontarsi con la concorrenza in termini di efficienza di gestione dei fattori critici di successo, come la quota di mercato, la tipologia di servizio, l’incidenza e il rischio materie prime, il rischio sistemico per quel dato settore (che a parità di EBITDA il reddito normalizzato alla base del calcolo determina risultati diversi) e via dicendo.
A questi temi se ne aggiungono però altri tipici del mercato M&A di cuiEugenio Morpurgo è profondo conoscitore e advisor, come i fattori soggettivi quali la scelta del periodo temporale cioè della finestra ideale per valorizzare gli asset aziendali, il criterio di valutazione e calcolo da parte dell’investitore, la quota dell’acquisizione scelta, se si stratta di investitore puro o di settore, se la strategia è legata alla quotazione dell’azienda oppure a una Exit Strategy di rivendere a un nuovo investitore (o agli stessi soci)
La tipologia di investitore, come spiegato nel libro, grazie all’esperienza e al rigore dello studio, è molto importante nell’ottica di un lavoro, quello delle operazioni straordinarie con vendita delle quote di un’azienda che non è certo di breve durata a seconda della struttura dell’operazione, della governance desiderata, dell’orizzonte temporale e degli obiettivi strategici attesi dall’imprenditore.
La vendita di un’azienda dimostra quindi come ogni teoria sul valore trova conferma (o meno) nel mercato: conoscere in ogni momento i potenziali acquirenti della propria realtà, conoscere il prezzo al quale sono disposti a comprare l’azienda e conoscere a fondo i meccanismi di valutazione orienta nelle decisioni strategiche aziendali anche se non si è davvero interessati a vendere.
Perché il capitano di questa nave intenta sempre a solcare i mari che è l’azienda possa sempre sapere cosa l’aspetta quando ritorna nel porto per il prossimo viaggio.
Negli ultimi giorni hanno fatto notizia gli accordi aziendali con premio di risultato legato anche alla riduzione dell’orario di lavoro a parità di stipendio.
Prima Luxottica https://www.ilsole24ore.com/art/luxottica-sperimenta-4-giorni-settimana-lavoro-parita-salario-AFyS7QrB che ha ridotto per 20 settimane annue le giornate lavorative settimanali da 5 a 4, ha dato un premio, ma al contempo, per chi ha letto nei dettagli, ha ridotto comunque parte dei permessi contrattuali, segno che l’azienda ha un costo sommerso che non riesce a gestire con l’organizzazione del lavoro, quindi tanto valeva contrattualizzarlo rendendolo certo.
E questo comunicare i parametri della qualità e produttività del lavoro non è rivolto solo internamente ai collaboratori, che in questo modo vedono una gestione più accorta, ma anche all’esterno dell’azienda per creare un’immagine attrattiva per le risorse umane da assumere per coprire il fabbisogno di competenze.
A questo proposito uno studio recente condotto da Cedec, Centro Europeo di Evoluzione economica individua proprio nell”Employer Branding, cioè l’attrattività e notorietà di un modello organizzativo per i potenziali collaboratori di talento e con le competenze giuste, uno dei fattori critici di successo aziendale La gestione delle risorse umane: le nuove sfide ed opportunità | CEDEC – CEDEC (cedec-group.com)
Insomma una organizzazione per crescere e svilupparsi al punto di diventare fattore critico di successo strategico per l’imprenditore deve porsi sul mercato (del lavoro) con criteri simili a quelli dei brand di successo. Il premio di risultato è un modo per orientare i comportamenti organizzativi dei collaboratori non solo per il premio in sé ma anche per la chiarezza sulle aspettative e soddisfazione dell’imprenditore sul lavoro dei collaboratori.
E voi? Conoscete della vostra azienda le inefficienze dovute a una tipologia di attività che mal si sposa con la complessità dei contratti tradizionali su 40 ore con permessi e ROL che maturano? Avete strumenti di misurazione del livello di produttività attuale e lo scostamento dovuto alle inefficienze, premessa fondamentale per avere un salario di risultato defiscalizzato con accordo di secondo livello?
Volete ridiscutere il modello di organizzazione del lavoro della vostra azienda con chi lo fa da decenni, cioè i Consulenti di Direzione aziendale? Contattatemi: gianluigi@gianluigimelesi.com
Da Armani, ad Arnault molti si stanno organizzando per tempo per dare continuità alla gestione aziendale, ma i casi Amadori, Angelini, Vitaloni (San Carlo) e le stesse saghe per l’eredità Agnelli ancora in corso ci dicono che non sempre va tutto bene.
Scegliere per tempo l’assetto e la governance, con rapporti chiari tra manager e famigliari eredi delle quote è una strategia necessaria, come del resto ha fatto Del Vecchio con Luxottica, ma la storia ci insegna che non sempre va tutto liscio.
In questa intervista Giuseppe Caprotti esprime a distanza di tempo un giudizio sul padre che fa riferimento alla gelosia del padre come motivo dell’allontanamento nei confronti del figlio. https://www.lastampa.it/economia/2023/10/18/news/giuseppe_caprotti_mio_padre_era_geloso_di_me_cosi_mi_caccio_da_esselunga-13791216/. E’ un caso molto comune nelle dinastie quello di leader che “distrugge i suoi successori” (per la verità anche tra i manager) per affermare comunque di essere il migliore e insostituibile nel gestire una “storia aziendale”, a costo paradossalmentedi distruggere la stessa storia per riaffermarlo.
Con la lettura di questo bel testo di story telling aziendale e, aggiungo, italiana, nel libro di Giuseppe Caprotti (ben scritto, ma non avevo dubbi visto che si è occupato a livello accademico di storia contemporanea), tra le altre cose, emergono anche spunti interessanti da molti punti di vista: per esempio il fatto che l’introduzione del negozio on-line e delle vendite non -food volute da Giuseppe Caprotti forse avrebbero consentito a Esselunga di realizzare l’e-commerce 10 anni prima di Amazon, se Giuseppe non fosse stato allontanato dal padre.
Senza arrivare alla storia della tragica della successione in Gucci https://www.divinamilano.it/il-caso-gucci/ è dunque un aspetto molto importante gestire i passaggi generazionali e le scelte di fondo prima che si manifestino litigi tra i soci.
Un patto familiare è sicuramente il giusto strumento giuridico con l’apporto di consulenti esperti, ma c’è qualcosa che non deve mai mancare e cioè la capacità di un fondatore di creare la successione costruendo in azienda una leadership e una coesione che gli sopravviva basata anche sulla cultura manageriale e sul vantaggio competitivo.
Ed è qui che attraverso strumenti anche di formazione e gestione condivisi costruiti da consulenti aziendalisti di organizzazione e di impresa si realizzano gli obiettivi di far sopravvivere il vero valore dell’azienda: la sua identità condivisa. Un po’ come ha fatto Oscar Farinetti con i figli affiancando loro un manager esperto e di spicco a giudizio indiscusso di tutti come Andrea Guerra.
Se è vero dunque che gl iimprenditori veri come i talenti nascono così, un po’ come i funghi migliori, laddove c’è, sì, un terreno fertile, ma come e quando non lo si può prevedere, è pur vero che i continuatori di una storia di eccellenza si possono e si devono coltivare e far crescere nel tempo molto prima del tramonto dei fondatori.
Il libro di Giorgio Armani “Per amore” Rizzoli, 2022 (ripubblicato in una nuova edizione nel 2023) è una continua (ri)scoperta di un vero tesoro per gli aziendalisti che studiano i casi aziendali di successo, le case history di creazione di valore. Si tratta, in gran parte di aspetti già molto noti agli addetti ai lavori che conoscono la storia di Armani, ma il fatto di trovare a distanza di anni un modello di business e di identità aziendale ancora attuale e paradigmatico conferma l’universalità e la concretezza del concetto di patrimonio aziendale legato agli aspetti dell’esperienza, della competenza, della conoscenza e cultura e di tutti gli intagibles.
E poi ci sono alcune perle sorprendenti, forse dettate dalla visione distaccata e più obiettiva che l’approccio storico garantisce in ogni riflessione su ciò che resta, ciò che rimane, ciò che si tramanda in un marchio, in una identità e in una nazione, poiché Armani è un pezzo di Italia a buona ragione.
Un primo esempio è quando Armani scrive una lettera, contenuta nel libro, in pieno lockdown per il Covid nel 2020, nella quale conferma al sua visione sul declino della modache è iniziato “quando il setttore del lusso ha adottato le modalità operative del fast fashion, carpendone il ciclo di consegna continua nella speranza di vendere di più e dimenticando che il lusso richiede tempo per essere realizzato e per essere apprezzato. Il lusso non può e non deve essere fast.”
Tanta roba e in particolare una profonda critica contro il modello dei department store di cui sappiamo il declino anche per altre ragioni di banalizzazione: e suggerisce come la crisi possa essere un’opportunità per tornare al vero lusso che è attesa, che è preziosismo, che è stile anche nella presentazione.
Il secondo esempio ha a che fare con lo storytelling, davvero soprendente tenuto conto che il libro stesso è in qualche modo lo storytelling di Giorgio Armani. Che ruolo ha oggi lo storytelling?
Ancora una volta ci viene in soccorso lo stesso libro di Giorgio Armani: “ho vissuto una vita abbastanza lunga per affermare con certezza che ogni epoca ha le sue fissazioni. (…) Oggi con l’avvento dei social media non si fa altro che parlare di storytelling da ogni parte. (..) un oggetto da indossare è bene che parli ed emozioni da solo. (…) Se sono necessari racconti complicati cosa resta della forza e dell’identità del prodotto presentato? Tanto poi i nodi vengono tutti al pettine, sempre, e anche il pubblico più distratto percepisce se si ha davvero qualcosa da raccontare. Niente è più potente della verità“.
Ma qual è questa verità? La verità sono i bisogni inespressi del fruitore del nostro prodotto moda. Ecco la lezione di Giorgio Armani: “La moda per me è un mestiere, fatto di fantasia e concretezza, di intuito e rigore, di slancio e controllo. Non ha nulla di divino o sensazionale, ma ha un impatto incredibile sulla vita quotidiana. Nella mia visione di inventore pragmantico, non nasce dal canto delle muse, da uno stordimento poetico, da un raptus creativo. Fare moda vuol dire elaborare un’idea coerente di bello e condividerla con il tuo pubblico tenendo conto delle diverse realtà della vita contemporanea. Se si è davvero attenti, se si riescono a intercenttare anche i più piccoli segnali, che sono lì ad attenderti, in ogn istante, i bisogni del pubblico li si avverte ancora prima che si manifestino, e si gioca d’anticipo, identificando i cambiamenti della società”.
Vedete? Ancora una volta: l’imprenditore è colui che intuisce e anticipa il cambiamento e in qualche modo ne è il vettore e lo fa. In questo testo, L’impresa calzaturiera – 1998, di cui sono autore degli scritti, ne parlo a proposito delle percezioni, dei bisogni e delle motivazioni del consumatore che lo portano a identificarsi con un marchio, una storia, un’azienda.
Da tempo si stanno diffondendo sempre più le soluzioni di analisi data driven che orientano le strategie aziendali confermandole o aggiornandole, ma negli ultimi mesi con l’intelligenza artificiale la tendenza è a “sposare” il dato al punto di far fare alla Intelligenza Artificiale (AI) anche il pricing ( e in generale il marketing) in base all’analisi puntuale del momento.
Questo vale naturalmente per le vendite on.line in e.commerce e su piattaforma e in generale dove il prezzo ogni minuto è fatto dalla domanda e dall’offerta puntuale, ma il fenomeno tendenzialmente destinato a coinvolgere anche i tradizionali listini prezzi. Tutti quanti siamo infatti consci ormai come le speculazioni sulle materie prime siano figlie di modelli di analisi di dati e di comportamenti orientati dall’intelligenza artificiale che hanno creato il rally dei prezzi nel 2022, per esempio.
Un esempio semplice, poiché riguarda tutto noi come consumatori, è quello del settore dell’Ho.Re.Ca. in particolare delllospitalità alberghiera e hotellerie (e B&B) in cui i Property Management System (PMS), software che gestiscono tutti gli aspetti delle business operations di un hotel vengono usati come base dati per un confronto a consuntivo su come si sono sviluppati i prezzi in un dato periodo e in una data zona.
I dati di confronto sono disponibili come noto a grandi operatori on-line come Trivago, Hotel, Trip, Booking, e via dicendo e sono sempre più integrati, disponibili e acquisibili anche tramite apposite banche dati.
In questo primo caso, (un esempio è https://lybra.tech/it/ di Zucchetti) attraverso un’analisi di un dato periodo comparativa dei dati (anonimi) tra le strutture della zona e quella nostra, possiamo comprendere come abbiamo gestito il trade-off tra saturazione delle stanze e margine complessivo realizzato e gli errori che possiamo aver commesso nel fare ipotesi di princing e magari perdendo potenziali clienti.
La variabile “umana” di interpretazione dei dati e di scelta delle politiche è sempre salva poiché il rischio maggiore è quello di far perdere la fiducia a clienti storici che si conoscono tra loro che si ritrovano a pagare prezzi differenti nel medesimo periodo e comunque diversi da quelli dell’anno precedente, il che è davvero un rischio.
Un altro fattore molto importante è il fatto che l’orario è fondamentale nell’evoluzione del prezzo di giornata con il passare delle ore, sia in senso di offerte “last minute” per saturare le stanze sia al contrario per prenotazioni dell’ultimo momento causate dalla saturazione di altri alberghi. La soluzione potrebbe essere quella di avere un canale tradizionale per i clienti fidelizzati e lasciare all’intelligenza artificiale calcolare il prezzo speculativo per i clienti occasionali, quindi sempre in modo coerente.
Non è questo il caso invece di altri strumenti di intelligenza artificiale i quali (per esempio https://www.hbenchmark.com/) automaticamnete e in tempo reale calcolano e comunicano ai clienti online i prezzi sulla base dei dati di confronto (Benchmark) del momento, (ed è questo il caso in cui in una zona con un evento particolarmente affollato, troviamo il nostro hotel da 100 Euro in offerta a 5 o 6 volte tanto).
Anche sul canale analogico, cioè quotazioni fatte con intervento umano e comunque su richiesta senza rendere il prezzo pubblico, queste soluzioni aggressive data driven delle strategie di princing sono evidenti, e in particolare quando la quotazione della stanza cambia giorno per giorno su tutto il periodo di pernottamento, per cui se sono 3 giorni ci troviamo tre prezzi diversi per ogni giorno.
E’ evidente che queste ultime soluzioni sono in teoria utili a grandi strutture alberghiere di grandi città, con un mercato locale molto denso e dimensionato e grado di fedeltà dei clienti quasi nullo, mentre sono deleterie per hotel in zone turistiche, lontano dalle grandi città, con un numero limitato di concorrenti in zona, ma elevato come costo opportunità e quindi in concorrenza con altre zone turistiche o addirittura altre spese per lo svago.
L’algoritmo quindi costituisce comunque un rischio ed è sempre stato così, poiché negli anni ’80 l’avvento dei computer fu parte delle cause dei crolli delle borse del 1986 e 1989 a causa proprio della bolla speculativa provocata da acquisti e vendite “automatici” guidati da algoritmi impostati e non gestisti dall’uomo.
Inoltre, non è questo il tema dell’articolo presente, ma si rimanda agli studi sui rischi dei Big Data, della analisi predictive in cui l’algoritmo “impara” progressivamente dai dati, della natura del dato e di altri aspetti che rendono rischioso affidarsi a dati e numeri e farsi guidare da essii senza una interpretazione
Il settore degli Hotel possiamo dire che sia un po’ pioniere di un futuro data driven per le strategie sul mercato in particolare sui prezzi opportunistici? Sicuramente la cosa più importante in una strategia è porsi la domanda: chi sono io? Se la risposta non è “sono il leader di mercato”, allora c’è da riflettere molto sulla strategia di pricing o marketing data driven e scegliere di fare come il piccolo e medio albergatore: genero i dati a consuntivo, aggrego i dati del periodo delle strutture concorrenti e analizzo se e come per la parte della clientela occasionale ho massimizzato il margine (non la saturazione) e decido la tattica da usare contro i grandi concorrenti leader di mercato.
Sono le cosiddette strategie interstiziali: se volete parlarne il consulente è qui a disposizione!
Il CFO ha sempre torto. Ovvero: perché un leader razionale può essere fatale in un’azienda.
Ve lo dice uno che l’ha fatto per oltre 10 anni: in azienda il CFO ha sempre torto, anche quando ha ragione.
Non parlo qui del ruolo in sé del CFO, che riassumo nella descrizione dell’obiettivo della propria mansione e cioè occuparsi di: strategia finanziaria, pianificazione economica, budget e analisi dei processi, analisi del rischio, contabilità e amministrazione, tesoreria, gestione fiscale, controllo di gestione e report sull’andamento economico finanziario, rispetto dei principi contabili e gestione, selezione, formazione delle risorse umane all’interno della funzione AFC, Amministrazione, Finanza e Controllo.
Tutti questi compiti, ruoli e obiettivi della funzione AFC non sono in discussione, ma comunque ha torto.
Come è possibile? E’ possibile poiché il CFO è, di fatto, oggi, il data manager, cioè la funzione di staff, quella consulenziale di chi presidia le grandezze attraverso le quali rappresentiamo per mezzo di strumenti conoscitivi (CRM, ERP, MRP, etc) l’andamento della nostra azienda; e qualsiasi dato non ha alcun significato in sé, se non visto alla luce del sistema prodotto e servizio, della strategia organizzativa e di mercato, della catena del valore del prodotto e dell’azienda dell’azienda e da tutta una serie di aspetti che hanno a che fare con la leadership relazionale.
Cosa fa il CFO? Oggi, abbiamo detto, è lui il data manager, chi deve analizzare la natura dei numeri, la lettura, i misuratori di efficienza e di efficacia, le relazioni tra le diverse grandezze, il grado di raggiungimento del risultato, il rischio, il mercato, il cliente, la tecnologia.
E spesso lo fa nascosto dietro alla propria scrivania, in modo impietoso, asettico e razionale.
E’ corretto? Sì: è corretto che lo faccia, abbiamo bisogno di un uomo (o una donna) razionale, cinico, che ci tiene con i piedi per terra, che ci restituisce una realtà misurata da confrontare con la realtà immaginata e prevista. Tutto questo è per l’azienda, ciò che per l’essere umano è mangiare, bere e dormire. Necessario? Certo! Sufficiente? No di certo, anzi, spesso fuorviante e fatale: le aziende non falliscono perché non hanno più liquidità. Non hanno più liquidità perché non hanno più una strategia vincente sul mercato e con il cliente, da cui si sono allontanate in modo irreversibile.
E’, infatti molto pericoloso avere una leadership solo razionale, già a partire proprio dai compiti meramente del CFO all’interno della propria funzione: chi conosce concetti di opportunismo organizzativo, distorsione della percezione del budget, zona confort, e altri comportamenti organizzativi legati alle strategie personali di carriera, sa bene di cosa parlo. E non siamo ancora usciti dall’ufficio del CFO. Se parliamo della gestione complessiva aziendale, della leadership relazionale (e non solo razionale), della costruzione dei team, della cultura organizzativa, dell’identità aziendale, del lavoro di gruppo, ecco cosa NON deve fare il CFO.
Cosa NON deve fare il CFO:
Non mettete il CFO a gestire le relazioni con i clienti: anche se pagano in ritardo, anche se si tratta di definire condizioni generali di fornitura, garanzie o aspetti fiscali legati all’attività tipica dell’AFC, il CFO non deve avere alcun contatto e relazione commerciale. Se ne occupi il commerciale prima e poi l’ufficio legale interno ed esterno per il recupero del credito.
Non mettete il CFO a gestire le risorse umane: il CFO riduce le relazioni organizzative a numeri, tende a misurare ore, giorni, chilometri, Euro, numero di collaboratori, come se fossero tutti uguali gli uni agli altri e non in relazione alla catena del valore del prodotto-servizio, al know-how aziendale e al vantaggio competitivo con il cliente.
Non mettete il CFO a misurare il valore di funzioni quali Marketing, Pubbliche Relazioni, Ricerca e Sviluppo, Formazione delle Risorse Umane: un’ora di costo in più investendo sulle competenze e sull’autostima dei collaboratori, può valere milioni, mille ore di ricerca non portano a nulla, un’ora può portare al vantaggio competitivo di anni, e questo nei numeri non c’è.
Non mettete il CFO a misurare le relazioni causa-effetto perché spesso il CFO ragiona con il futuro, nel fare previsioni, proiettando il passato, il che è decisamente sbagliato nella gestione dei rischi e del capitale umano. Il CFO spesso confonde la causa con l’effetto (le aziende falliscono perché non hanno liquidità), l’obiettivo con i mezzi per raggiungerlo, il misuratore, l’unità di misura, con il grado di raggiungimento del risultato, le persone con i numeri.
Non mettete il CFO a misurare le cause degli scostamenti della produttività delle persone poiché non è in grado di comprendere concetti come emotività, alienazione, giochi di ruolo, strategie personali di carriera, opportunismo e tende ad eliminarle ignorandole, e a banalizzarle.
Non mettete il CFO afare il leader, poiché il CFO non è un leader: non ha capacità empatiche, non riesce a mettersi nei panni degli altri, non ha capacità di motivare gli altri partendo dalle loro motivazioni, ma solo dalle proprie.
Non mettete il CFO a valutare il ruolodell’esperienza in una strategia aziendale poiché il CFO è spesso convinto che la formazione universitaria sia tutto e il CFO spesso è “intercambiabile” da un settore all’altro e questo porta ad assorbire poco le esperienze in vari settori, contesti, mercati.
Non mettete il CFO a gestire il cambiamento: per formazione, mentalità, aspirazione e postura il CFO è rigido, tende a ripetere all’infinito i modelli di analisi e a a razionalizzare tutto: è poco incline all’adattamento, all’incertezza, agli ostacoli, ai comportamenti irrazionali e a tutto ciò che non è misurabile, conoscibile, razionalizzabile.
Non mettete il CFO a fare il mentore: il mentor è un compagno di viaggio, dalla lunga e variegata esperienza interdisciplinare e professionale, dalle elevate capacità psicologiche e di relazione umana che sa ascoltare, affiancare, formare, accompagnare, insegnare e imparare, parlare e crescere, senza alcuna pretesa di imporsi o dirsi meglio di colui che affianca.
Naturalmente questo articolo provocatorio: la stragrande maggioranza dei CFO grazie a una maturazione sul campo dispone di esperienza, spessore umano, interdisciplinarietà, competenze trasversali.
Come diceva l’Ingegner Francesco Gambino, uno dei fondatori della Consulenza di Direzione in Italia negli anni ’80 e mio mentore: “Il CFO inizia ad avere una ragione d’essere nell’Alta Direzione quando, per la prima volta nella sua vita lavorativa, ha capito di avere torto, nonostante i suoi numeri gli diano ragione.”
PS: lo stesso ragionamento possiamo farlo con il Direttore della Produzione, Chief Production Office, con il Direttore Commerciale, o con altre figure apicali: la forza dell’azienda è proprio quella di avere un team vincente in cui “la contaminazione” di competenze tra le varie funzioni fa crescere la capacità del team di Direzione di gestire le complessità e anticipare le evoluzioni del mercato.
Business Tea Times 