Il CFO ha sempre torto. Ovvero: perché un leader razionale può essere fatale in un’azienda.

Ve lo dice uno che l’ha fatto per oltre 10 anni: in azienda il CFO ha sempre torto, anche quando ha ragione.

Non parlo qui del ruolo in sé del CFO, che riassumo nella descrizione dell’obiettivo della propria mansione e cioè occuparsi di: strategia finanziaria, pianificazione economica, budget e analisi dei processi, analisi del rischio, contabilità e amministrazione, tesoreria, gestione fiscale, controllo di gestione e report sull’andamento economico finanziario, rispetto dei principi contabili e gestione, selezione, formazione delle risorse umane all’interno della funzione AFC, Amministrazione, Finanza e Controllo.

Tutti questi compiti, ruoli e obiettivi della funzione AFC non sono in discussione, ma comunque ha torto.

Come è possibile? E’ possibile poiché il CFO è, di fatto, oggi, il data manager, cioè la funzione di staff, quella consulenziale di chi presidia le grandezze attraverso le quali rappresentiamo per mezzo di strumenti conoscitivi (CRM, ERP, MRP, etc) l’andamento della nostra azienda; e qualsiasi dato non ha alcun significato in sé, se non visto alla luce del sistema prodotto e servizio, della strategia organizzativa e di mercato, della catena del valore del prodotto e dell’azienda dell’azienda e da tutta una serie di aspetti che hanno a che fare con la leadership relazionale.

Cosa fa il CFO? Oggi, abbiamo detto, è lui il data manager, chi deve analizzare la natura dei numeri, la lettura, i misuratori di efficienza e di efficacia, le relazioni tra le diverse grandezze, il grado di raggiungimento del risultato, il rischio, il mercato, il cliente, la tecnologia.

E spesso lo fa nascosto dietro alla propria scrivania, in modo impietoso, asettico e razionale.

E’ corretto? Sì: è corretto che lo faccia, abbiamo bisogno di un uomo (o una donna) razionale, cinico, che ci tiene con i piedi per terra, che ci restituisce una realtà misurata da confrontare con la realtà immaginata e prevista. Tutto questo è per l’azienda, ciò che per l’essere umano è mangiare, bere e dormire. Necessario? Certo! Sufficiente? No di certo, anzi, spesso fuorviante e fatale: le aziende non falliscono perché non hanno più liquidità. Non hanno più liquidità perché non hanno più una strategia vincente sul mercato e con il cliente, da cui si sono allontanate in modo irreversibile.

Possono essere in perdita le aziende con una strategia vincente? Certo che sì: tutto dipende dalla strategia, dal piano e dal percorso di creazione di valore. Ecco un esempio: https://gianluigimelesi.com/2019/01/16/quando-investire-in-perdita-e-guadagnare-e-possibile/

E’, infatti molto pericoloso avere una leadership solo razionale, già a partire proprio dai compiti meramente del CFO all’interno della propria funzione: chi conosce concetti di opportunismo organizzativo, distorsione della percezione del budget, zona confort, e altri comportamenti organizzativi legati alle strategie personali di carriera, sa bene di cosa parlo. E non siamo ancora usciti dall’ufficio del CFO. Se parliamo della gestione complessiva aziendale, della leadership relazionale (e non solo razionale), della costruzione dei team, della cultura organizzativa, dell’identità aziendale, del lavoro di gruppo, ecco cosa NON deve fare il CFO.

Cosa NON deve fare il CFO:

• Non mettete il CFO a gestire le relazioni con i clienti: anche se pagano in ritardo, anche se si tratta di definire condizioni generali di fornitura, garanzie o aspetti fiscali legati all’attività tipica dell’AFC, il CFO non deve avere alcun contatto e relazione commerciale. Se ne occupi il commerciale prima e poi l’ufficio legale interno ed esterno per il recupero del credito.
• Non mettete il CFO a gestire le risorse umane: il CFO riduce le relazioni organizzative a numeri, tende a misurare ore, giorni, chilometri, Euro, numero di collaboratori, come se fossero tutti uguali gli uni agli altri e non in relazione alla catena del valore del prodotto-servizio, al know-how aziendale e al vantaggio competitivo con il cliente.
• Non mettete il CFO a misurare il valore di funzioni quali Marketing, Pubbliche Relazioni, Ricerca e Sviluppo, Formazione delle Risorse Umane: un’ora di costo in più investendo sulle competenze e sull’autostima dei collaboratori, può valere milioni, mille ore di ricerca non portano a nulla, un’ora può portare al vantaggio competitivo di anni, e questo nei numeri non c’è.
• Non mettete il CFO a misurare le relazioni causa-effetto perché spesso il CFO ragiona con il futuro, nel fare previsioni, proiettando il passato, il che è decisamente sbagliato nella gestione dei rischi e del capitale umano. Il CFO spesso confonde la causa con l’effetto (le aziende falliscono perché non hanno liquidità), l’obiettivo con i mezzi per raggiungerlo, il misuratore, l’unità di misura, con il grado di raggiungimento del risultato, le persone con i numeri.
• Non mettete il CFO a misurare le cause degli scostamenti della produttività delle persone poiché non è in grado di comprendere concetti come emotività, alienazione, giochi di ruolo, strategie personali di carriera, opportunismo e tende ad eliminarle ignorandole, e a banalizzarle.
• Non mettete il CFO a fare il leader, poiché il CFO non è un leader: non ha capacità empatiche, non riesce a mettersi nei panni degli altri, non ha capacità di motivare gli altri partendo dalle loro motivazioni, ma solo dalle proprie.
• Non mettete il CFO a valutare il ruolo dell’esperienza in una strategia aziendale poiché il CFO è spesso convinto che la formazione universitaria sia tutto e il CFO spesso è “intercambiabile” da un settore all’altro e questo porta ad assorbire poco le esperienze in vari settori, contesti, mercati.
• Non mettete il CFO a gestire il cambiamento: per formazione, mentalità, aspirazione e postura il CFO è rigido, tende a ripetere all’infinito i modelli di analisi e a a razionalizzare tutto: è poco incline all’adattamento, all’incertezza, agli ostacoli, ai comportamenti irrazionali e a tutto ciò che non è misurabile, conoscibile, razionalizzabile.
• Non mettete il CFO a fare il mentore: il mentor è un compagno di viaggio, dalla lunga e variegata esperienza interdisciplinare e professionale, dalle elevate capacità psicologiche e di relazione umana che sa ascoltare, affiancare, formare, accompagnare, insegnare e imparare, parlare e crescere, senza alcuna pretesa di imporsi o dirsi meglio di colui che affianca.

Naturalmente questo articolo provocatorio: la stragrande maggioranza dei CFO grazie a una maturazione sul campo dispone di esperienza, spessore umano, interdisciplinarietà, competenze trasversali.

Come diceva l’Ingegner Francesco Gambino, uno dei fondatori della Consulenza di Direzione in Italia negli anni ’80 e mio mentore: “Il CFO inizia ad avere una ragione d’essere nell’Alta Direzione quando, per la prima volta nella sua vita lavorativa, ha capito di avere torto, nonostante i suoi numeri gli diano ragione.”

PS: lo stesso ragionamento possiamo farlo con il Direttore della Produzione, Chief Production Office, con il Direttore Commerciale, o con altre figure apicali: la forza dell’azienda è proprio quella di avere un team vincente in cui “la contaminazione” di competenze tra le varie funzioni fa crescere la capacità del team di Direzione di gestire le complessità e anticipare le evoluzioni del mercato.

l’ERP – Enterprise Resource Planning è un sistema di software diversi disegnati per la pianificazione, il controllo, il governo e la gestione dei processi aziendali al fine di pianificare e assicurare decisioni per la migliore efficienza ed efficacia dei processi stessi.

Di per sé è un concetto, uno strumento, un metodo e un processo logico sviluppato matricialmente e tramite algoritmo anche su un foglio elettronico: ma l’informatica è in grado di incorporare una metodologia rigorizzandola, sviluppando misuratori di tendenza, indicatori di scostamento, sistemi a semaforo, fino a prevedere correzioni automatiche o su interpolazioni guidate.

Lo sviluppo più interessante degli ERP è l’integrazione dei vari software gestionali (progettazione, magazzino e gestione materiali e approvvigionamento,produzione, contabilità e finanza, business planning, CRM e commerciale, HR risorse umane) al fine di garantire un governo unico, coerente, e pianificato nei risultati aziendali.

Secondo l’osservatorio PoliMi e Assosoftware https://www.assosoftware.it/eventi-organizzati/inadagine-annuale-sul-mercato-dei-software-gestionali/ anche in Italia, come nel resto degli altri Paesi nel mondo si assiste a una crescita stupefacente del mercato di questi software al ritmo di quasi il 16% annuo soprattutto tra le PMI.

In questi ultimi anni sono entrate prepotentemente l’Intelligenza Artificiale (AI) e la Business Intelligence (BI) https://cedec-group.com/it/cedec-partner/business-intelligence che consentono sviluppi di potenzialità per raggiungere miglioramenti dell’efficienza e del grado di raggiungimento del risultato ottimale aziendale.

Ma se fanno tutto ERP, AI e BI allora cosa fa il manager?

I manager fanno quello che da sempre avrebbero dovuto o dovrebbero fare: non tanto e solo ricerca di dati, tabelle, analisi scostamenti, previsioni, report, ma selezione, formazione, gestione e motivazione delle risorse umane sugli strumenti, inclusi gli ERP. E ppi di conseguenza la creazione di progetti per il miglioramento leggendo i dati, gestione comitati di gestione della complessità, per l’innovazione di processo e di prodotto, di ricerca e sviluppo, per l’inserimento di nuove risorse umane e nuove competenze, così difficili da trovare, da mantenere in azienda.

I manager fanno… il cambiamento delle risorse umane e l’adattamento dell’organizzazione, perché la variabile umana è quella che la tecnologia non può e non deve gestire: forse sarà la volta buona che in molte aziende finalmente ci sarà la comunicazione tra Direzione e collaboratori, forse sarà la volta buona che si comprenderà che i manager devono avere eccellenti competenze relazionali oltre a quelle razionali.

Se la tecnologia della BI e della AI ci fornisce i dati per il controllo, e i dati “dentro ci sono tutti” ecco l’eccellenza delle qualità umane e psicologiche dei manager con i collaboratori perché il cambiamento e l’adattamento continuo è il futuro della competizione.

PS: in effetti i manager devono anche presidiare i sistemi complessi, poiché succede spesso che al di là di mantenere vivo e solido un sistema e magari fare quello che spesso le SW house interne ed esterne non fanno, consistente e conciliato, spesso in azienda non viene sempre condivisa la logica del sistema, logica di fondo, presupposti di tale logica legata agli obiettiviti aziendali. Bene: è un’ottima occasione per conoscere il capitale umano, intuire carenze, necessità di formazione, potenzialità di crescita necessità di integrazione.

Gianluigi@gianluigimelesi.com

Negli ultimi 20 anni, dal 2005 al 2025 (grafico aggiornato) la pressione fiscale è passata dal 38,8% al 43,7% . La pressione fiscale è la percentuale sul PIL che lo Stato incamera come sommatoria delle imposte dirette sul reddito, sul patrimonio, indirette sui consumi. Il dato del 2022-2027 è previsto in aumento ai massimi storici e se il PIL non cresce (denomimatore) l’effetto rischia di essere ancora quello di un dato che non scende, anzi che torna al 43% nel 2026 stesso. I dati aggiornati in un recente articolo: https://osservatoriocpi.unicatt.it/ocpi-pubblicazioni-trent-anni-di-pressione-fiscale-livello-tendenze-e-confronto-internazionale

A questa percentuale di pressione fiscale, quindi fa riscontro un ammontare di entrate fiscali di bilancio in Euro che nel grafico seguente ammontano a circa 750 miliardi nel 2021 cioè più o meno lo stesso importo del 2005 venti anni prima.

Quindi in buona sintesi lo Stato ha aumentato del 15% la parte di ricchezza prodotta sottratta ai consumi e agli investimenti per ottenere lo stesso risultato di entrate. Ne è valsa la pena? No. Anche perché, il PIL è determinato anche dalla parte lasciata al contribuente per i consumi e all’azienda per gli investimenti, e non è una variabile indipendente dalle politiche fiscali.

Una analisi per tipo di imposta in particolare rivolta a imposte sui redditi separate dalle imposte indirette e su quelle sul patrimonio confermano questa invarianza nonostante si sia alzata la pressione fiscale.

Inoltre, l’errore di considerare le imposte sul patrimonio più certe è già stato commesso durante il governo Monti, con l’IMU sulla prima casa, poiché le imposte sul patrimonio si pagano con il reddito, quindi di fatto sono imposte sul reddito e quindi regressive come l’aumento della pressione fiscale sopra illustrato, cioè che non porta aumenti di entrata in bilancio sia in complessivo che nelle singole imposte.

Anzi a ben vedere i dati, le imposte indirette (IVA) e i contributi hanno tenuto su le entrate fiscali ed è noto che non dipendono dal reddito, quindi sono meno redistributive.

Un altro dato che conferma i dubbi, è il dato storico ISTAT sul sommerso, https://www.istat.it/it/archivio/sommerso passato dal 2003 al 2022 (ultimo dato disponibile) dal 18,3% al 10,5%: dunque “pagare tutti per pagare di meno” non è stata la politica, visto che nello stesso periodo la pressione fiscale è salita dal 38% al 42-43%.

Al di là di effetti annunci, tagli a scadenza del cuneo fiscale, flat tax, è il totale delle entrate del bilancio pubblico che derivano da tasse applicate a cittadini e imprese sulla ricchezza che questi producono è il vero misuratore di quanto la politica economica – in particolare fiscale – di questo governo sarà o meno differente da quelli che lo hanno preceduto.

gianluigi@gianluigimelesi.com

L’inflazione ha colpito nel 2022 le aziende con una “sorpresina di Natale” che ha sorpreso chi non ha memoria lunga (o una certa età) e non ricorda come il fondo TFR va rivalutato di una percentuale pari a 1,5 punti percentuali fissi più il 75% del tasso di inflazione annuale, cioè oltre il 9% di rivalutazione. Per molte aziende con dipendenti dalla lunga anzianità di servizio è stato un duro colpo al bilancio.

Nel 2023 il tasso di inflazione ha iniziato la sua lenta discesa e si prevede nella seconda parte dell’anno si prevede un deciso raffreddamento, complice anche la recessione tecnica provocata dalle politiche monetarie di tassi di interesse alti ad opera della FED e della Banca Centrale Europea.

Ma tornerà tutto come prima o il mondo, dopo una pandemia, una guerra, un cambiamento di scenario geopolitico quale quello degli ultimi anni non sarà più lo stesso?

Compito degli imprenditori e dei top manager è gestire il rischio e l’incertezza e in questo momento il rischio è molto alto. Stabilire listini, fare preventivi, ipotizzare politiche di prezzi ai clienti incorpora oggi un rischio di nuove tensioni sui prezzi delle materie prime, dell’energia, dei trasporti e della logistica. E più è lungo il ciclo temporale della commessa e maggiore è il rischio!

Utilizzare politiche che “vincolino” (per non dire strozzino) i fornitori, non è una grande mossa, poiché la supply chain deve essere parte attiva nella creazione e divisione del valore. Molte aziende si ricordano le “prepotenze” subite sui mancati adeguamenti dei prezzi stabiliti all’inizio del 2022 cioè prima dell’esplosione dei prezzi dell’Energia e delle Materie Prime e non sono certo disposte a farsi legare mani e piedi.

Anche i clienti, con un rallentamento dell’economia, potrebbero non accettare più così facilmente ribaltamenti di inflazione sui prezzi da loro pagati.

Nel frattempo il costo del lavoro potrebbe aumentare poiché un non ritorno all’inflazione strisciante (inferiore al 2%) prima o poi influenzerà la curva di offerta del lavoro.

Sicuramente con prezzi e mercati instabili e variazioni anche repentine, la necessità di gestire l’azienda con ERP e MPR e in generale strumenti gestionali di preventivazione, consuntivazione e controllo della commessa o della produzione è ancora più importante e critico. La capacità di reazione e riposizionamento deve essere al massimo. Ecco che questo nuovo scenario, che potrebbe portare a una inflazione incipiente che si mantiene a lungo tra il 3 e il 5% a seconda dei settori, favorisce le medie e mediopiccole aziende da sempre molto flessibili e capaci di interpretare il mercato.

Nessuno sa come andrà a finire, se si tornerà agli anni dell’inflazione strisciante tra il 2000 e il 2021, quel che è certo è che con una inflazione che dovesse mantenersi tra il 3 e il 5% a lungo termine le logiche di analisi della marginalità e del rischio, del costo opportunità, e in generale le scelte imprenditoriali cambieranno molto.

Costo del lavoro più alto, tassi di interesse più alti, variazioni molto marcate sui mercati energetici e delle materie prime, iperinflazioni e recessioni, svalutazioni delle valute: un mondo con una inflazione non strisciante è qualcosa che non viviamo da almeno due decenni: attrezziamoci.

Come? Innanzitutto includiamo nell’analisi di scenario l’inflazione da “costi fissi”: molti servizi aumentano di prezzo a doppia cifra. Il costo orario di certi servizi generali, di manutenzione, di lavorazioni esterne. E anche, tra i costi generali, il Software: negli ultimi anni è più che raddoppiato sia il costo orario di sviluppo sia il costo delle licenze.

Oltre a questo e al costo del lavoro occorre anche studiare come aumentare la produttività del 4-5% prevedendo investimenti: in questo modo non subiamo l’inflazione di costo unitario del lavoro diretto e generale e non siamo obbligati a fare una mossa (che comunque va ipotizzando studiando le possibili reazioni della clientela) che potrebbe risultare fatale: aumentare i listini dei nostri prodotti e servizi.

Lo studio di scenari e sensitivity analysis, la redazione di un business plan con i fattori di rischio, e altre diagnosi richiedono non la AI per la complessità dei calcoli, ma la capacità di includere i fattori critici per il posizionamento dell’azienda e una lunga esperienza nel valutare il capitale umano.

Perché non confrontarsi con un professionista aziendalista?

gianluigi@gianluigimelesi.com

“Un figlio diventa un erede, un vero erede quando concepisce l’eredità come un compito, non come un’acquisizione, ma il compito di continuare a fare esistere, a fare vivere quello che ha ereditato”.

Così lo psicologo e autore di diversi libri Massimo Recalcati spiega al festival della cultura di Matera pochi anni fa il complesso rapporto inter generazionale tra genitore e figlio.

https://www.centodieci.it/public-program/cultura/matera-2019/cosa-vuol-dire-essere-genitori-e-figli-secondo-massimo-recalcati/amp/

E conclude il suo intervento con queste parole di Freud: se vuoi davvero ereditare quello che i tuoi padri ti hanno lasciato devi saperlo riconquistare.

La difficoltà del passaggio generazionale in azienda è proprio riassunta da quest’ultima frase di Freud, con l’ulteriore criticità che in azienda la figura del padre, del genitore, della generazione Senior da un lato e il capo, l’AD, il Presidente, il Direttore Generale dall’altro si sovrappongono.

Ciò significa una difficoltà della generazione junior di comprendere a fondo, con strumenti e contributi oggettivi, terzi, professionali, cosa, quando e perché provenga dal genitore e cosa dal boss che sono nella stessa persona.

In Italia, questo passaggio avviene sempre molto in là, nel tempo. Per usare nuovamente le parole di Recalcati, tratte dal suo bellissimo Il Complesso di Telemaco, “le nuove generazioni appaiono sperdute tanto quanto i loro genitori. Questi non vogliono smettere di essere giovani, mentre i loro figli annaspano in un tempo senza orizzonte.” 

Ecco quindi il ruolo critico del Temporary/Project Manager o Consulente di Direzione aziendale sul progetto del passaggio generazionale. Una figura professionale esterna all’azienda, che lavora sul singolo progetto di fiducia, con lunga esperienza come manager aziendale e che collabora con i tributaristi, consulenti legali, avvocati di impresa, manager, ma che ha una specializzazione e una formazione psicologica e motivazionale, di mentor, di figura disinteressata e scelta comunemente che aiuta le giovani generazioni a “conquistare” l’eredità.

Sono quando la generazione junior conquista, o meglio riconquista con orgoglio un’azienda per i propri meriti nell’aver gestito un processo di transizione e formazione con successo, essa sarà davvero la nuova generazione senior al timone dell’azienda.

gianluigi@gianluigimelesi.com

https://gianluigimelesi.com/2023/04/14/tenersi-e-scovare-i-collaboratori-piu-bravi-accordo-di-secondo-livello-e-premi-di-risultato-per-stipendi-piu-alti/

L‘inflazione del 2022 e 2023 ha inciso sul potere di acquisto dei salari e degli stipendi abbassando le condizioni di benessere dei collaboratori in modo significativo. E le conseguenze si sono viste anche nei rinnovi del Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro, CCNL.

Per 20 anni l’area Euro ha garantito stabilità e inflazione strisciante, cioè sotto il due per cento: negli ultimi anni soprattutto sul carrello della spesa la dinamica è molto più discontinua e anche questo 2026 è iniziato con una fiammata inflattiva da crisi geopolitica.

Collaboratori economicamente insoddisfatti, anche a parità o leggera crescita di stipendio costituiscono risorse potenzialmente poco coinvolte, motivate e premiate.

Nonostante qualche timido intervento dei governi negli ultimi anni, il costo del lavoro in Italia soffre di un carico fiscale, o cuneo, che, al crescere del livello retributivo, rende sempre più difficile riconoscere ai collaboratori riconoscimenti economici adeguati alle loro aspettative, ai loro progetti di vita e al giusto premio per un lavoro di qualità ed eccellenza.

La soluzione a questa prospettiva è immediata e praticabile ed è costituita dal salario di produttività ovvero dalla contrattazione di secondo livello legata ai risultati che beneficia anche di un vantaggio fiscale che rende il premio netto più alto.

Il premio di produttività si compone di tre parametri principali:

• Premio per la presenza che combatte l’eventuale assenteismo
• Premio per l’efficienza e la produttività rispetto a un obiettivo misurabile, raggiungibile e condiviso
• Premio per la qualità del lavoro, ovvero riduzione della non conformità o difettosità

L’attuale formulazione della legge che consente una tassazione ridotta su questi premi anche attraverso il welfare aziendale, però, richiede però di individuare obiettivi misurabili di miglioramento rispetto all’attuale livello di efficienza aziendale, di presenza e di mancanza di difettosità monitorati e attestati. Non sempre questo miglioramento in chi lavora su commessa è misurabile, poiché le commesse sono diverse ogni volta.

Ma questa non è una buona ragione per non avere un obiettivo per ogni commessa o lotto o fase di produzione e una sua consuntivazione condivisa con i collaboratori.

Obiettivo immediato quindi deve essere quello di costruire uno strumento trasparente e condiviso con i collaboratori e che stabilisca la base 100 dell’anno di partenza, determinando a raggiungimento di un grado di miglioramento (quindi minore assenteismo, maggiore produttività, minore difettosità) il corrispettivo del premio stesso.

Ciò non significa solo dare di più in termini economici alle risorse umane coinvolte: significa anche che le stesse finalmente sono consapevoli di come viene misurata la qualità del loro lavoro, nell’ottica della responsabilizzazione, della trasparenza e del coinvolgimento.

I collaboratori che sono formati e coinvolti e consapevoli di come il risultato del proprio lavoro contribuisca al risultato aziendale, saranno legati all’azienda, soddisfatti e risorse per la crescita.

La presenza di un Project Manager o Manager consulente che costruisca con i professionisti e consulenti del lavoro dell’azienda gli strumenti garantisce l’esperienza, la professionalità e la terzietà di una figura altamente qualificata che parla di cicli di produzione, cioè con il linguaggio delle operations, sia nell’ufficio tecnico sia in produzione.

Se l’azienda non si dota di questi misuratori, premio o non premio su un risultato, magari assimilato all’EBITDA o al utile operativo per semplicità, non ha chiare le definizioni degli obiettivi e della partita in gioco con i collaboratori. Dare un premio sull’utile finale significa non collegare direttamente il comportamento organizzativo di tutti i giorni ai risultati, e non poter dare riscontro alle domande sulle motivazioni degli scostamenti.

L’alternativa di alzare genericamente gli stipendi, rischia di irrigidire la struttura e alzare il punto di pareggio, senza una strategia complessiva.

La partita non può essere elusa: nel 2026 è la sfida più importante.

gianluigi@gianluigimelesi.com

La Digitalizzazione dei cicli contabili e in generale del data entry rappresenta una opportunità di riorganizzazione strategica per la PMI e non solo.

Tra le figure che stanno progressivamente venendo a mancare nel mercato del lavoro c’è quella classica del ragioniere, cioè dell’impiegato amministrativo che provvede alla registrazione delle fatture attive e passive, alla registrazione dei cicli finanziari delle banche e della cassa (e pagamenti/incassi clienti/fornitori) e alla predisposizione delle liquidazioni mensili dell’IVA, oltre che alle altre registrazioni relative per esempio al prospetto mensile del costo del lavoro.

Man mano che queste figure tradizionali vanno in pensione, si fa sempre più fatica a trovare un contabile “a tutto tondo” poiché le figure più giovani disponibili sul mercato, soprattutto se hanno lavorato per aziende medie o medio grandi, spesso si sono occupati solo di taluni cicli contabili minori (fatturazione, bollettazione, cespiti, magazzino) e non della vera e propria contabilità generale dai cicli mensili fino alla bozza del bilancio e perciò non sono autonomi e richiedono lunghi periodo di affiancamento.

L’introduzione della fattura elettronica ha aperto la strada della digitalizzazione dei cicli di registrazione contabile riducendo ed eliminando del tutto in alcuni casi le operazioni manuali di inserimento (data entry) delle fatture attive emesse dall’azienda (e per chi ha proseguito con la digitalizzazione anche di quelle passive dei fornitori) e può essere l’occasione per gestire questa trasformazione digitale cogliendone le opportunità strategiche di aumento di efficienza e produttività.

Infatti, la gestione dei flussi digitalizzati fin dalla pianificazione materiali e l’ordine verso il fornitore emessi da un programma evoluto consente di “guidare” il flusso di ritorno in modo automatico allocandolo correttamente nel codice di conto predeterminato dal singolo flusso (fattura) nel centro di costo, nelle contropartite di magazzino, nei registri fiscali e nei processi amministrativo/fiscali e così via. Questo consente quindi di non dover disporre obbligatoriamente di figure amministrative che debbano conoscere le tecniche contabili della partita doppia, della conciliazione conti, dei regimi e degli obblighi fiscali, ma semplicemente competenze di data management, acquisizione, verifica e controllo come per qualunque altro dato.

Il futuro della funzione AFC, Amministrazione Finanza, Controllo è sempre più orientato a conoscere la natura del dato e presidiarne la sua manifestazione, al suo controllo a fronte di obiettivi definiti di efficienza e misurabilità, e sempre meno a generarlo tramite operazioni manuali le quali comunque producono spesso un dato inutile, per via delle procedure contabili adottate (i ratei, i risconti, i prospetti contabili del personale, gli ammortamenti) non in linea con gli obiettivi di periodicizzazione del risultato.

Gli stessi cicli finanziari, di inserimento movimenti bancari, di conciliazione degli stessi, di gestione dello scadenzario clienti e fornitori, di generazione della tesoreria aziendale, sono eseguibili tramite programmi e applicativi che fanno sempre più dialogare flussi di dati provenienti esternamente da clienti, fornitori e banche (ed eventualmente magazzini, reparti di produzione e logistica, altre basi e fonti di dati) con gli ERP gestionali interni nell’ottica di una sempre maggiore integrazione.

Una rivoluzione digitale della funzione AFC di questo genere, che ottimizza nel tempo i costi improduttivi dell’amministrazione tradizionale, redistribuisce i carichi di lavoro e finalmente la integra con gli altri gestionali di pianificazione strategica delle attività dell’azienda, al di là del Software che va scelto, e questo è il rischio più grande, solo avendo definito i requisiti del sistema di dati complessivo per la transizione digitale, richiede un rigoroso Project Management da parte della Direzione Aziendale affiancata da esperti aziendalisti e professionisti a disposizione dell’impresa italiana.

Il compito del consulente di direzione aziendale in questo contesto è proprio quello di trasmettere all’azienda competenza ed esperienza, nella progettazione, nella formazione e nella realizzazione degli strumenti avanzati come ERP, MRP e altri strumenti di pianificazione e controllo.

Non aspettare il cambiamento: pianifica e gestisci il cambiamento, sii il cambiamento!

gianluigi@gianluigimelesi.com

Nelle aziende e in special modo nelle risorse umane sono sempre più diffuse le figure di psicologi aziendali, psicologi o psicoterapeuti qualificati e di esperienza.

Si tratta di figure che supportano il management nella definizione dei profili ideali e nella conseguente valutazione dei candidati alle selezioni, facilitano la crescita del capitale umano tramite il bilancio delle competenze capacità attuali e necessarie, accompagnano la formazione per il raggiungimento degli obiettivi di competenze.

In qualità di psicologi formatori affiancano il management sul profilo motivazionale, sulla capacità di fare team, gruppo di lavoro, di comunicare, di coinvolgere e motivare a loro volta i collaboratori più stretti, i responsabili e poi via via tutte le risorse umane.

Le tecniche tipiche sono quelle del coaching o del mentoring e spesso il valore più importante di questa figura professionale è quello di essere mediatori, una parte terza non interessata dalla catena di comando, che consente e agevola la realizzazione delle procedure, dei processi, degli obiettivi di ruolo, avendo una visione di insieme, confrontando le percezioni dei singoli, le emozioni, le reazioni da un punto di vista diverso, innovativo.

L’immagine della motivazione che ho voluto postare per questo articolo è provocatoriamente esagerata, ma è esattamente come in azienda i collaboratori spesso vivono le urgenze, gli obiettivi, i compiti e le procedure che devono raggiungere, pungolati dal management che spesso scambia minacce per incentivi, che non condivide obiettivi e misuratori della valutazione e dell’apprezzamento del lavoro dei suoi collaboratori.

Nelle aziende vi sono spesso tensioni, conflitti, difficoltà dovute a comportamenti, atteggiamenti o addirittura ostilità nell’organizzazione.  Idealmente il management, pur supportato dai suoi consulenti in staff interni ed esterni, inclusi gli psicologi aziendali, non dovrebbe essere la causa di questi conflitti; in realtà succede spesso che ruoli anche apicali scelti per le indubbie capacità tecniche nei contenuti del ruolo, non tengano conto di altrettanto necessarie capacità empatiche, dello spessore umano e dell’eccellenza richiesta sotto tutti gli aspetti a un leader, il quale deve essere d’esempio ai propri collaboratori, trasparente, motivante, e che li deve coinvolgere e aiutare.

E’ il manager che lavora per i collaboratori non abbandonandoli o ignorandoli e non i collaboratori per il management.

Ecco dunque una funziona ancora più importante dello psicologo aziendale come mentor del management che spesso è privo di tali capacità oppure per indole o formazione non le ritiene importanti, critiche e decisive.

I progetti degli psicologi in azienda naufragano per tre principali cause:

• “Fammi lavorare i dipendenti”: lo psicologo è chiamato tenendo conto del punto di vista di questo management impreparato o della sua visione dei problemi, e lo psicologo risponde allo stesso management, che invece è spesso la causa delle tensioni, dei conflitti e della demotivazione aziendale.
• “Convincimi i dipendenti”: l’intervento non è opportunamente preparato e i collaboratori abbandonati al formatore psicologo reagiscono in modo violento dopo poche settimane e mesi rigettando qualcuno che “vuole psicanalizzarli” e che non conosce il merito delle questioni (punto seguente).
• “Parla tu con i dipendenti per capire che problemi hanno”: lo psicologo non è supportato da qualcuno che lo assista nel merito delle questioni tecnico pratiche e i collaboratori con estrazione di tipo tecnico ritengono poco valido un supporto che vivono come teorico o decontestualizzato.

Soprattutto per l’ultimo aspetto,, ma non solo Il consulente direzionale aziendale è una figura chiave per la riuscita di questi progetti poiché la sua estrazione è interdisciplinare. E’ la persona corretta per supportare lo psicologo nel tradurre gli obiettivi gestionali e organizzativi del management verso i collaboratori conoscendo i modelli di business e nel verso opposto per riportare correttamente ai manager le complessità organizzive della variabile personale e umana, facendo crescere il manager sulla capacità di comprendere il lato umano dell’attività in azienda.

Trascurare questi aspetti significa rischiare il fallimento anche per il migliore professionista psicologo di azienda.

gianluigi@gianluigimelesi.com

Se paragonati ai dati dei settori del retail tradizionale, in costante calo, e sempre più eroso dal commercio elettronico, i dati del Franchising sono in controtendenza e in costante crescita.

Infatti 2009 i dati parlavano di 50 mila Franchisee, cioè punti vendita affiliati e cessionari dei diritti del franchise, 868 Franchisor e 200 mila occupati circa e un giro di affari passato in tre anni dal 2022 al 2025 da 24 a 33 miliardi circa. I dati più aggiornati, https://www.assofranchising.it/il-franchising.html#dati a cura di Asso Franchising del 2025 riportano una cifra di punti affiliati che raggiunge i 62.4 mila punti di vendita e un giro d’affari di quasi 33 miliardi, 707 Franchisor (1000 nel 2022) e 327 mila da 240 mila occupati del 2022. Un processo di crescita anche dimensionale; meno Franchisor con “spalle più larghe”.

I settori prevalenti sono sempre la GDO e l’abbigliamento anche se iniziano a farsi strada nel tempo settori del terziario avanzato, del food e dei servizi a valore aggiunto.

Interessante la crescita delle figure femminili nelle fasce di età più giovanili sotto i 45 anni, anche se resta una prevalenza nel complessivo di uomini (57%).

La tendenza generale quindi è quella di una riduzione della fascia d’età e un riequilibrio di genere, incentivato dalla possibilità offerta a giovani con un piccolo capitale di poter avviare una attività utilizzando un modello di business, quale il Franchising rappresenta, già studiato, provato, avviato e testato e disponendo di un vantaggio competitivo già presente, che richiede proprio un “partner distributivo” che conosca bene il territorio locale e la domanda e sposi il posizionamento del prodotto e del servizio.

Il caso classico è quello di persone sui 30-35 anni, i quali hanno già maturato esperienza nel settore dell’abbigliamento come commessi e responsabili di negozio o di piccole reti, oppure nella ristorazione in ruoli di contatto con il pubblico e che vogliano aprirsi la propria attività sfruttando le relazioni acquisite.

Vi sono anche figure giovani brillanti che appartengono alla grande distribuzione e a grandi marchi che non trovano opportunità di crescita professionale all’interno di grandissime realtà e che conoscendo le strategie di semplificazione e massificazione dell’offerta e di posizionamento dei big player intuiscano la presenza di nicchie non servite, di bisogni inespressi e di potenzialità conoscendo la particolarità dello specifico territorio, sempre un po’ frastagliata soprattutto in Italia.

Queste figure emergono spesso durante i colloqui di selezione con l’imprenditore franchisor o il promotore della rete per grandi organizzazioni che si avvalgono di figure professionali consulenziali specifiche, insieme al responsabile della rete franchising stessa.

In questi confronti con i potenziali franchisee, durante i quali avviene una presentazione della proposta, del vantaggio competitivo, (value proposition) della differenziazione, dei fattori critici di successo sia per il marchio/modello di business sia per il franchisee stesso, le parti si invertono ed è il Franchisee a fare un colloquio vero e proprio al Franchisor mettendo sul piatto le proprie competenze critiche e strategiche soprattutto, ma non solo, di conoscenza del mercato locale.

Non siamo più a venti anni fa, quando l’associato accettava passivamente il modello di business ed era una figura poco imprenditoriale e poco manageriale.

Ecco quindi che si impone la presenza di una figura consulenziale altamente professionale e indipendente dalle due parti, al di là dei responsabili gestori e dei promotori di rete che sono espressione comunque del Franchisor. Lo studio costante (e non solo al lancio del Franchise) del modello vincente, il mantenimento di un rapporto equilibrato attraverso il continuo coinvolgimento (effetto abbandono), la partnership tra le due parti, l’analisi dei dati comuni per mantenere il vantaggio competitivo (feed-back dell’esperienza sul campo), il conto economico complessivo e del franchisee (catena di valore), i diritti di sfruttamento del marchio, le evoluzioni del mercato, l’impatto della digitalizzazione e della tecnologia, altre risorse comuni, sono tutti aspetti  in cui la terzietà del consulente strategico indipendente e il suo ruolo di project non sono requisiti dissimili da quello che vengono valorizzati nel retail tradizionale affiancando alle risorse imprenditoriali interne anche quelle professionali esterne.

Il professionista ad interim o fractional garantisce un aggiornamento costante anche degli strumenti e delle metodologie che trasmette da altri settori in cui opera. In più nell’ottica dell’EBITDA e della creazione di valore per gli investitori (attuali e futuri) è importante costruire un business plan comune a tutta la rete, con KPI importanti come “clienti unici” possibilità di strategie di allargamento prodotti, clientela, servizi.

Per chi volesse approcciarsi al Franchising, sulla materia sono stati scritti vari libri interessanti per farsi un approfondimento e in particolare consiglio quello del 2011 a cura di Giuseppe Bonani (per la parte di analisi della natura del Franchising, di avvio, studio, gestionale, organizzativa) e di Giovanni Adamo (per la parte giuridica contrattuale, Il Franchising: una formula di successo per la tua impresa – Franco Angeli sempre attuale per chi non conosca a fondo il Franchising come modello di business https://www.francoangeli.it/Libro/Il-franchising:-una-formula-di-successo-per-la-tua-impresa.-Come-creare,-lanciare-e-gestire-una-rete-di-vendita-in-franchising?Id=18823

gianluigi@gianluigimelesi.com

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https://www.linkedin.com/pulse/aggregazioni-di-filiera-pu%C3%B2-un-paese-trasformazione-sua-melesi-9emhe/

Secondo i dati citati spesso dai grandi marchi, Il rapporto di dimensioni tra il brand o la capofila e la Supply Chain – filiera è molto sbilanciato: spesso si parla di due zeri!

L’Italia, si sa, è un paese di trasformazione, e la maggioranza delle imprese (78% degli occupati) è una Piccola e Media Impresa che lavora per altre grandi aziende fornendo soprattutto in modo più agile della filiera rigida Lean, servizi e lavorazioni industriali, fasi di produzioni, componenti e altro per grandi e grandissime aziende nazionali e multinazionali le quali quindi sono di fatto una rete di molte aziende satelliti.

Tutto questo comporta per quella che chiamiamo la capofila della rete di imprese un gap di competenze, capacità, un rischio di non omogeneità di fornitura, rischio di pesare troppo come fatturato sulla PMI, energie disperse per gestire una moltitudine di aziende medie e piccole. Per le piccole e medie imprese che costituiscono l’ossatura del tessuto industriale e produttivo italiano, i rischi sono di discontinuità, effetto “polmone“, non raggiungimento dei volumi ottimali e delle dimensioni minime per competere.

Esiste anche un gap culturale tra la grande imprese, spesso managerializzata, informatizzata, digitalizzata e il mondo della PMI spesso vicino alla cultura della impresa familiare.

Per questi motivi si affacciano oggi sul mercato diverse aggregazioni di filiera, in particolare, ma non solo, nel settore della moda e del lusso, verticali e orizzontali al fine di fornire il prodotto chiavi in mano, dalla progettazione, prototipia, industrializzazione, componenti, alla costruzione del prodotto fino alla sua commercializzazione e vendita, promozione, comunicazione e anche modelleria, quindi Ricerca e Sviluppo.

I grandi gruppi hanno la possibilità finalmente di avere un unico referente di progetto o commessa, le piccole aziende della filiera non hanno più l’incombenza della gestione continua di essa e del cliente, dalla fase di preindustrializzazione alla fase di definizione della commessa e ordine e via dicendo.

E’ intuitivo come le dimensioni ridotte e la polverizzazione, in una parola il nanismo comporti diseconomie su costi fissi comuni, spesso generali ma anche indiretti relativi al costo di produzione che queste aggregazioni ottimizzano, ma vi sono anche altre aree in cui l’aggregazione porta economie a sinergie. Mi riferisco alla formazione specialistica professionale e delle competenze digitali, alla ricerca e selezione del personale, alla digitalizzazione dei processi e alla parte informatica, alla tracciabilità di prodotto block-chain, alla creazione di risorse comuni di Ricerca, Innovazione e Sviluppo prodotto e così via.

I grandi gruppi hanno la possibilità finalmente di avere un unico referente di progetto o commessa, le piccole aziende della filiera non hanno più l’incombenza della gestione continua di essa e del cliente, dalla fase di preindustrializzazione alla fase di definizione della commessa e ordine e via dicendo.

E’ intuitivo come le dimensioni ridotte e la polverizzazione, in una parola il nanismo comporti diseconomie su costi fissi comuni, spesso generali ma anche indiretti relativi al costo di produzione che queste aggregazioni ottimizzano, ma vi sono anche altre aree in cui l’aggregazione porta economie a sinergie. Mi riferisco alla formazione specialistica professionale e delle competenze digitali, alla ricerca e selezione del personale, alla digitalizzazione dei processi e alla parte informatica, alla tracciabilità di prodotto block-chain, alla creazione di risorse comuni di Ricerca, Innovazione e Sviluppo prodotto e così via.

In recenti convegni i grandi committenti hanno confermato di apprezzare le aggregazioni della filiera la quale in questo modo non solo è più ricettiva ma, anche proattiva sui temi caldi, come la sostenibilità, la transizione energetica, il territorio ISF Carbon Neutral, l’artigianalità, l’aspetto storico culturale del made in Italy e le certificazioni di prodotto sempre più cogenti.

Per l’aggregazione di imprese, è più facile scovare, seminare e diffondere il talento perché l’obiettivo del Lean Supply Manager autogestita è di creare una rete di relazioni con aziende innovative e di talento  in modo più costante e intenso rispetto ai brand che è obbligato farlo in occasioni stagionali di confronto.

Ultimo, ma aspetto importantissimo: l’aggregazione (che non è una semplice ATI o un gruppo di acquisto, anche se queste forme sono pur sempre un inizio di aggregazione utile per conoscersi e iniziare a lavorare insieme) può essere una strada giusta per garantire la continuità generazionale e aziendale, ovvero la valorizzazione dell’avviamento aziendale.

Come creare un gruppo verticalizzato, una aggregazione di processi, una rete di competitor su processi o progetti di proposta, value proposition, apprezzata dal mercato pur mantenendo la propria indipendenza e personalità? Quali sono gli aspetti giuridici, fiscali, societari, organizzativi e manageriali da prendere in considerazione? Come costruire la catena di delega e controllo attraverso strumenti di pianificazione e gestione? Il Consulente di Direzione Aziendale è la figura di aziendalista competente e esperta per affiancare l’imprenditore in questa scelta lavorando con i professionisti più idonei nel project management.

Vogliamo parlarne?  

gianluigi@gianluigimelesi.com