Quello che i CV non dicono. (E nemmeno Linkedin)

Uomo senza volto

Qualche anno fa fui chiamato da una grande azienda per sviluppare un rilancio commerciale: si trattava di valutare un riposizionamento del prodotto, adeguando o rivedendo la forza e i canali di vendita, la comunicazione, e forse il prodotto stesso.

Mi resi subito conto, ed essendo una azienda commerciale in modo molto chiaro, che c’erano pochi margini di recupero e che il rischio di insuccesso era elevato. In questi casi il professionista, se è tale, deve saper rinunciare all’incarico, se necessario.

Essendo ancora più pessimista del cliente sul futuro a breve del settore, chiesi allora all’imprenditore se per caso qualcuno lo avesse avvicinato per chiedergli la vendita dell’attività e saltò fuori che ben due concorrenti, negli anni immediatamente precedenti, avevano sondato la possibilità.

Questo imprenditore non si era posto la domanda sul perché ben due concorrenti in tre anni avevano trasmesso con un simile gesto una diversa visione del mercato, già allora pessimistica, e quindi erano disposti a spendere molto per crescere subito attraverso una operazione straordinaria. Perché?

Il mio cliente non ha accettato il mio punto di vista sul settore, né l’imprenditore ha voluto sedersi al tavolo con i concorrenti per valorizzare la sua azienda mediante una operazione di M&A, di fusione o cessione. I nostri rapporti si sono interrotti perciò bruscamente.

Dopo meno di tre anni dal mio confronto/scontro con quell’imprenditore, l’azienda ha depositato i libri in tribunale, e con la sua chiusura quasi 300 dipendenti hanno perso il lavoro. Davvero una tragedia sul piano umano e sociale, prima ancora che imprenditoriale e della storia pluridecennale di una azienda.

Sul mio CV di economista aziendalista, manager, consulente e formatore non ci potrebbe essere mai  scritto “Aveva visto giusto sul futuro del settore e l’azienda X si sarebbe salvata se avesse seguito il suo consiglio, il quale consiglio prevedeva anche la rinuncia al progetto commerciale che gli era stato commissionato“.

Sono queste le cose più importanti che i CV non dicono: ecco perché se cercate talenti, se volete creare valore per le aziende, dovete proprio cercare queste cose, perché il resto ormai con Linkedin è di pubblico dominio.

“Ricca in calcio”? Quando la multinazionale usa google translator. O peggio.

ricco in

In francese un alimento ricco di calcio è detto “riche en calcium”.

Ecco forse spiegato perché questa multinazionale francese Lactalis ha commesso un errore di traduzione sulla mozzarella Galbani scrivendo “ricca in calcio”: in italiano la mozzarella è ricca di calcio.

Chissà se hanno usato un traduttore tipo google: in realtà l’errore potrebbe essere stato fatto da un bilingue che conosce discretamente bene la lingua italiana ed è stato tradito dal complemento di materia, forse non avendo una formazione umanistica.

Si dirà: non è grave, in fondo basta capirsi. Ma è proprio così? Il consumatore è molto attento a questi errori, poiché nell’alimentare spesso sono un segno dei prodotti copiati, imitati: il falso made in Italy.

Il danno potrebbe davvero essere alto con la beffa di non poterlo quantificare poiché si misurerebbe in un mancato acquisto.

Come prevenire errori di questo genere?

E’ molto importante non dimenticare che la formazione umanistica per chi si occupa di comunicazione consente conoscere a fondo la lingua in modo sempre più decisivo. Ci sono multinazionali in Italia di prodotti concorrenti di Galbani/Lactalis i cui uffici formazione delle risorse umane fanno leggere ai propri giovani dipendenti molti libri e tengono una biblioteca aziendale.

La selezione e la formazione delle risorse umane ha impatto sul successo aziendale: una selezione e una formazione ricca di cultura umanistica è la risposta.

 

 

 

Entrano in negozio, provano, fotografano e comprano on-line!

e-commerce

Questo negozio ha deciso di risolvere il problema vietando le foto: chissà forse riuscirà davvero a evitare che qualcuno vada là a provare i capi e le scarpe e le compri on-line.

Resta il fatto che il negoziante deve raggiungere un target di vendite con un margine adeguato, e se non riesce a farlo perché gli stessi marchi vengono venduti da chiunque online agli stessi suoi clienti, si pone un problema che questa misura non risolve.

Il posizionamento, l’assortimento e la clientela di un negozio devono essere visti e rivisti alla luce della nuova realtà del commercio al dettaglio, affinando gli strumenti di gestione e di comunicazione.

Il momento storico per il commercio tradizionale al dettaglio è difficile, ma almeno ci dice subito qual è il problema, mentre prima dell’avvento del commercio elettronico e della comunicazione digitale i punti di vendita chiudevano e non si comprendeva fino in fondo quale fosse la reale ragione, se non quando i clienti erano già scappati.

Non è paradossale in un mondo digitale dove l’unica cosa che vale sono i dati, che un cliente infedele ci venga anche a dire, anche se in modo poco gradevole per noi, cosa compra, quando e da chi, e questo sia un problema?

Petrarca è Made in Italy perché appartiene al mondo.

Petrarca

Cosa significa fare Made in Italy? Qual è il valore del brand riferito alla sua appartenenza geografica di origine? E’ proprio vero che è l’origine geografica e culturale a dare marchio, valore, unicità?

In molti settori l’origine geografica è fondamentale ed è riconosciuta: la moda italiana, l’enogastronomia italiana, il design italiano: chi non conosce queste eccellenze?

In realtà anche in altri settori meno tipici, vendere l’origine di un prodotto come fonte del valore significa proprio vendere un’identità, una unicità del prodotto/servizio e dell’azienda che lo propone.

Se pensiamo a personaggi italiani storici come Dante, Petrarca e Boccaccio, ma anche Machiavelli, Leonardo da Vinci,  Cristoforo Colombo, essi appartengono alla storia della cultura europea, alla civiltà, nello stesso momento in cui  appartengono a quella italiana.

Il paradosso dell’unicità è proprio che per essere unici, diversi e riconoscibili, bisogna essere globali, universali, conosciuti. Il sovranismo sul mercato non paga perché è proprio l’orgoglio di una tradizione a essere valorizzato da quello di una tradizione differente.

Decidere di limitare la presenza della musica “straniera” imponendo percentuali, come si sente dire, limiterebbe il brand della musica italiana: la musica deve essere per definizione universale e contaminarsi. Chi come la Francia ha provato in passato a fare questa scelta, è stato punito sonoramente dai mercati, ottenendo paradossalmente di limitare la conoscenza della cultura e della lingua francesi e il loro studio invece di rendere più ampio il bacino degli amanti della Francia. I dati dicono che il francese come lingua studiata è stato superato da spagnolo, cinese, russo e persino arabo e come lingua parlata persino dall’italiano.

Ma lo stesso riguarda i prodotti italiani.

Tutti sanno che anche nei settori tradizionali del food molti prodotti tipici in realtà pochi secoli, spesso pochi decenni orsono non facevano parte della nostra tradizione della cucina contadina, ma sono il frutto di storie come quella di Marco Polo (il riso e la stessa pasta dalla Cina) e la scoperta delle americhe (Pomodoro.. un esempio su tutti legato alla pizza!).

Anche in settori non tradizionalmente italiani, e per vendere a clienti italiani, una identità italiana particolare deve essere riconoscibile nel contesto globale: può essere la famiglia, i valori sociali o ecologici, la storia particolare dell’azienda e di quella zona, quella dei dipendenti e del territorio nella storia dell’uomo, un modo nuovo di fare, di comunicare, di organizzarsi: insomma spesso l’unicità si può costruire e valorizzare ed entrare in mercati differenti.

E’ quello che facciamo noi consulenti in azienda, indipendentemente dalla necessità contingente del cliente: rispondere alla domanda “chi siamo e cosa ci rende un valore unico e identificabile per il cliente” non è una cosa banale.

Quando investire in perdita e guadagnare è possibile

foto libro vino

Questo libro di Roberto Cipresso, “Vino, il romanzo segreto”, edito pochi mesi fa da Piemme, è un’amabile viaggio storico e geografico (con prefazione del sicuramente esperto Gianni Mura) tra i tesori dell’Italia storicamente dedita al vino; sin dal VIII secolo avanti, quando i greci ve lo portarono al sud dall’oriente.

Ma è anche un apprezzabilissmo esempio di imprenditorialità quando si parla del tempo di anche 10 anni necessario per impiantare un vitigno (e cinque anni per vedere i primi striminziti grappoli, in costante pericolo per i predatori grandi e minuscoli), delle risorse di gran lunga superiori ai rendimenti, del concetto di qualità del vino da chiarire bene rispetto ai pregi o difetti commerciali e di facile apprezzabilità.

Spesso le aziende entrano in crisi, ma per anni lo sono state già senza accorgersene nei numeri, poiché nel tempo si perdono i temi fondamentali, le domande critiche dietro alle quali e poste le quali si decide di intraprendere una start-up e anche di continuare con una impresa avviata. L’ipotesi di fondo va sempre verificata nel tempo, costantemente misurata con opportuni strumenti di mappatura del mercato e di comunicazione, con individuazione delle variabili sociali, psicologiche.

Il cambiamento va anticipato, a volte pianificato per anni e anni. Negli anni ’60 a certi livelli si dicevano cose terribili dei vini italiani, poi negli anni ’80 e ’90 è stato il turno dei vini americani, sudafricani, australiani.  C’è un consumatore, un cliente, un mercato per molti beni e servizi che nessuno immagina essere necessari, e molto per chi ha capito che sviluppare una attività grazie a una app, non richiede particolari doti imprenditoriali, e lo sanno fare molti.

“Pianificare il cambiamento, l’innovazione, la creatività” sembra un concetto assurdo, appare un controsenso, una contraddizione in termini. Spesso si sbaglia a pensare che tutto ciò nasca da “un colpo di genio”: molti dei miei clienti imprenditori, si stupiscono quando racconto loro di casi simili che ho vissuto in 29 anni di consulenza in azienda, e spiego come la contaminazione e la copresenza in azienda di visioni, esperienze, e formazioni di professionalità diverse, interne e dei consulenti esterni sia la base di molti casi di successo, e sia un modello costante di gestione della complessità e non il “Piano di emergenza in caso di crollo improvviso e inaspettato delle vendite”.

Spesso il valore è invece proprio dove tutti rinunciano, in settori dati per morti o declinanti in modo irreversibile, dove non basta un software un po’ complesso per fare incontrare domanda e offerta, dove il guadagno non è subito, dove c’è incertezza, rischio, dove non ci sono dati per prendere decisioni.

Essere imprenditori è  immaginare un mondo che non c’è. E farlo per primi.

Se il dipendente se ne frega delle regole, c’è un problema.

Cartello differenziata

Come funziona la comunicazione aziendale? E nelle PMI, piccole e medie imprese, c’è qualcosa di specifico e diverso dalle grandi organizzazioni?

Quali sono i canali, i contenuti, il linguaggio giusto?

In questo caso era stata fatta una formazione precisa sulla suddivisione della differenziata. Era stato coinvolto il dipendente, affiancato, formato, motivato sull’importanza per l’ambiente, ed era stato fatto notare che comunque un controllo c’è, fatto da ispettori, con una sanzione amministrativa che, in ultima analisi, avrebbe rilevato la non osservanza del regolamento aziendale da parte del collaboratore.

Il dipendente non ha comunque rispettato le direttive aziendali e soprattutto non ha avuto alcun riguardo per l’ambiente.

In questo caso la Direzione aziendale ha deciso di applicare una politica di ulteriore sensibilizzazione e di non applicare sanzioni o richiami formali.

Ma cosa fare se il dipendente continua di proposito a violare le regole? Ignorare non è la risposta giusta: è un segnale importante quello che il collaboratore ci sta mandando.

Ignorare è peggiorare il clima aziendale, far percepire che non c’è coinvolgimento della Direzione, trasmettere il messaggio che le regole possono non essere rispettate da qualcuno mentre magari gli altri le stanno rispettando e potrebbero ritenere ingiusta la disparità di trattamento.

Come gestire situazioni organizzative di questo genere? Lo sviluppo organizzativo è uno dei fattori più importanti nelle piccole  e medie imprese (ma spesso anche nelle grandi realtà), poiché a crescere e affermarsi sul mercato deve essere la qualità dell’organizzazione, non solo i fatturati.

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Negozi: la strategia non è un APP

Negozio 2

I negozi che chiudono per la concorrenza di Amazon,che chiudono per quella di catene straniere con economie scalabili, franchising con costi a pacchetto, che falliscono per il calo di consumi e che non raggiungono i nuovi clienti, quelli più giovani.

La concorrenza spietata è sui costi, sui volumi e sulla tecnologia. Possono il dettaglio tradizionale o le piccole catene o i negozi indipendenti sopravvivere?

Sì, queste forme possono sopravvivere a condizione di avere una strategia.

La strategia è, per esempio, dare ai nostri clienti un fornitore unico (noi) un servizio unico (il nostro), un servizio di qualità ai nostri clienti (perché li conosciamo tutti uno a uno), con un prezzo accettato per il valore attribuito al nostro prodotto/servizio (perché conosciamo il modo con il quale il cliente dà valore alle cose e dobbiamo trovare i clienti che vogliono la vendita assistita, che amano l’esperienza di acquisto, che visitano i negozi come si visita un museo, che vogliono il contatto umano), che è, e deve essere, diverso da quello di massa, dall’ecommerce, dalle catene e dall’algoritmo di Amazon.

Perché non potremo mai vincere la guerra con le stesse armi di Amazon.

Gli esempi di successo sono molti, ma dietro a un negozio o a una attività commerciale c’è una famiglia con la sua storia, c’è una persona unica di cui parlare, magari nel negozio lavorano commesse i cui figli vanno a scuola con i figli dei clienti, c’è un imprenditore conosciuto e apprezzato radicato sul e nel territorio, c’è una storia da raccontare, c’è una finestra aperta in quel “piccolo mondo” che sono i mille campanili dell’Italia, e il negozio può offrire un prodotto artigianale, 100% made in Italy, a chilometro zero, biologico o comunque a impatto ambientale limitato.

E’ tutta qui la strategia aziendale di successo di una attività commerciale? No, ovviamente non è tutta qui. Questi sono solo piccoli esempi: il dettaglio tradizionale è tradizionale soprattutto per mentalità, approccio e formazione del gerente. Per sopravvivere bisogna fare il salto di qualità soprattutto nel modo di fare commercio.

E’ il come non il cosa o il se, a essere in discussione.

La strategia è qualcosa di molto leggero, impalpabile, un soft touch spesso sfuggente senza la necessaria esperienza, e, al contempo qualcosa di molto ramificato e radicato, complesso e difficile da adeguare e da adattare, impegnativo da gestire, qualcosa che richiede molto studio, approfondimento, ricerca, lavoro costante e per molti mesi, e un nuovo modo di concepire il negozio, la vendita: non è un APP.

La strategia vincente non è un algoritmo, non è un APP: per battere l’intelligenza artificiale ne occorre una naturale di qualità.