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Piccoli Brand: c’è spazio per la sfida, ma la fedeltà non va mai data per scontata.

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Nel suo recente studio globale sui brand, Deloitte mette in evidenza una tendenza che già da qualche anno mostra la fiducia consistente sui marchi storici ed emergenti: la fiducia sui marchi storici c’è e si mantiene, dunque, ma non può mai essere data per scontata.

La cosa interessante di questa ricerca a cura di Andrea Laurenza è la potenzialità anche di marchi minori, piccoli brand, emergenti di affermarsi sul mercato in tempi relativamente brevi, soprattutto tra le generazioni (per i prodotti di consumo e durevoli) più giovani.

Recentemente si è anche assistito all’affermazione di marchi che erano stati abbandonati in passato, ripresi e rilanciati da nuovi progetti, segno che tutti gli investimenti in passato hanno lasciato l’eco di una riconoscibilità nei consumatori: gli esempi di Moncler e Le Vans sono conosciuti, ma ci sono anche Pino Silvestre e Vidal ad opera di Mavive Spa.

Progettare, realizzare, avviare e portare un brand ad affermarsi sul mercato richiede grandi capacità di project management, risorse e competenze molto variegate, spesso difficili da far “stare insieme” e legate a percezioni e assetti valoriali psicografici. E’ un lavoro molto paziente di costruzione fatto di molteplici aspetti spesso complessi, articolati, peculiari e di natura diversissima, che devono avere una coerenza di insieme spesso difficile da realizzare e che non dà certezze di risultati.

Basta un piccolo errore, una incoerenza anche banale, un aspetto non curato a sufficienza, una reazione dei marchi attuali non prevista per chiudere le barriere all’ingresso per far crollare tutta la “piattaforma di lancio” e di sostegno del nuovo marchio e anche di un marchio storico e il marchio scivola inesorabilmente.

Esistono esempi storici di marchi andati in declino per aspetti tecnologici o di cambiamento dello stile di vita: Blockbuster, Abercrombie, Blackberry Nokia, Kodak e altri. Ma altri marchi sono scivolati verso l’oblio a causa di cattive politiche di posizionamento: l’esempio di Alviero Martini – Prima Classe è paradigmatico e ha fatto scuola come nascita e tramonto.

Il marchio quindi racchiude in sé in modo ideale un po’ tutto l’insieme di valore del prodotto servizio, e deve essere mantenuto di valore attraverso investimenti, ma anche attività di manutenzione, di approfondimento, di conservazione del valore, di sua evoluzione all’evolversi del mercato, della società e delle percezioni.

Investire su un marchio, creare e sviluppare un brand ha storicamente ragioni davvero imbattibili, spesso legate alla facilità nella comunicazione del valore del brand stesso:

  • Riconoscibilità e protezione dell’identità e dell’unicità del brand e valore di immagine anche con i mercati dei capitali e in generale degli investitori
  • Possibilità di sfruttare economicamente l’asset rappresentato dal marchio attraverso licenze, diritti di sfruttamento, royalties e altre valorizzazioni l’immagine e cessioni
  • Per settori legati al BtoB e in generale alle commesse e non al prodotto la possibilità di dare valore unitario e a un unicum a un sistema di valori, vantaggi competitivi, avviamento e capitale immateriale
  • Possibilità di comunicazione e azione di mercato veicolata, di creare un panel di clienti fidelizzati e referenti e che a loro volta promuovono il marchio, della rete di distribuzione e del prodotto stesso.
  • Vantaggi fiscali, incentivi e contributi pubblici, e altri vantaggi

Dunque, pensare a un marchio e alla sua affermazione sul mercato – incluse le piattaforme digitali – come la strategia anche di aziende medio-piccole per misurare la capacità di capitalizzare, tesaurizzare ogni singola azione e politica di prodotto, distribuzione, comunicazione ottenendo un avviamento, un goodwill riconosciuto e riconoscibile.

Chi voglia discutere dell’organizzazione di questo importante piano di azione mi contatti: gianluigi@gianluigimelesi.com

Osella contro Mondelez: come gestire un socio esterno alla famiglia?

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La famiglia contro la multinazionale. C’eravamo tanto amati, ma ora i soci fondatori di Fattorie Osella, che detengono 49% circa delle quote escono dal CDA dell’azienda in dissenso con il socio di maggioranza, la multinazionale Mondelez.

Si sa che la famiglia decise di cedere la maggioranza, mantenendo la propria presenza fondamentale per la gestione, per “garantire lo sviluppo industriale di Fattorie Osella” e questo è molto chiaro, sul lato distributivo del prodotto e sulle tecnologie e “porte” che Mondelez consente di aprire.

Altrettanto chiare sono le motivazioni di questo strappo laddove si parla della necessità di mantenere il legame con il territorio, l’eredità morale e la qualità dei formaggi. Chi ha orecchie per intendere, dunque ha inteso benissimo e se così non fosse ci sono le parole di Rossella Osella: “Sono convinta che le aziende alimentari abbiano il dovere di restituire parte di ciò che hanno ricevuto e ricevono dalla terra”.

La presenza di un socio esterno alla famiglia o ai fondatori, che sia una multinazionale (molti sono i casi nel passato, anche nello stesso comparto alimentare) o un fondo di investimento, richiede dunque la costruzione di un delicato meccanismo di governance sulle strategie. E occorre mettere in conto che il matrimonio di interesse può dopo qualche tempo essere in crisi e arrivare a una separazione, consensuale o meno.

Nonostante queste criticità e questi rischi quella di far entrare un esterno mantenendo una presenza nella gestione e nella proprietà maggioritaria o minoritaria dei fondatori resta una delle opzioni strategicamente più importanti e di successo per diversi aspetti tra cui possiamo indicare i principali:

  • Gestire passaggi generazionali e il patrimonio familiare, anche immobiliare
  • Avere una valutazione di azienda che sia oggettiva e indichi dove è il valore
  • Avere accesso a canali di distribuzione e mercati altrimenti non accessibili
  • Fare investimenti fondamentali per mantenere la competitività e accedere al credito e ai mercati
  • Raggiungere le dimensioni minime per competere, anche in relazione al capitale umano e ai mercati esteri
  • Sviluppare la presenza e le relazioni imprenditoriali con professionisti e manager con esperienza nel mercato altamente qualificati interni e esterni
  • Far crescere le nuove generazioni con “insegnanti” di eccellenza diversi dalla propria famiglia
  • Ridurre il rischio e avere piani A-B-C per l’azienda e per i soci in continuità in anticipo

Nonostante il mercato dei capitali abbia l’arma dei soldi da investire, ricordiamo sempre che la cosa che vale di più e che non si può comprare è un piano industriale e un imprenditore che lo crea e lo porta avanti. E se ci fosse tra gli investitori qualcuno che ci permette di realizzarlo prima e con maggiore successo?

Per chi volesse approfondire: gianluigi@gianluigimelesi.com

Legge sulla partecipazione dei dipendenti alla gestione dell’azienda: molto rumore per nulla?

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Con l’approvazione al Senato della “legge Sbarra” sulla partecipazione dei dipendenti alla gestione dell’azienda per cui lavorano, dopo 77 anni, trova finalmente applicazione l’articolo 46 della Costituzione che recita: “ai fini della elevazione economica e sociale del lavoro in armonia con le esigenze della produzione, la Repubblica riconosce il diritto dei lavoratori a collaborare, nei modi e nei limiti stabiliti dalle leggi, alla gestione delle aziende.”

Buone notizie quindi? Non molto.

Negli ultimi anni negli altri Paesi occidentali e soprattutto di quelli anglosassoni, si sono create forme di partecipazione dei dipendenti al capitale sociale e agli utili, ma soprattutto alla gestione nell’ottica di favorire un loro maggiore interesse alla vita sociale e imprenditoriale. Questa elevazione economica e sociale è mirata proprio a creare un clima di coinvolgimento e partecipazione alle decisioni che determinano i risultati aziendali, creando un clima di lavoro migliore e gratificando i collaboratori destinando a essi parte dei risultati al raggiungimento dei quali hanno contribuito con il proprio lavoro.

Ma il coinvolgimento non avverrà però in modo automatico: dovrà essere previsto e regolato da contratti collettivi che ne dovranno stabilire le regole di base e le modalità concrete di attuazione ed i meccanismi di selezione dei rappresentanti dei lavoratori. Sono quindi escluse moltissime che non hanno rappresentanza sindacale, in pratica quasi tutte le PMI, che rappresentano il 72% dei lavoratori.

La nuova legge, in particolare, prevede la possibilità di includere i rappresentanti dei lavoratori nei consigli di sorveglianza, nei consigli di amministrazione e in altre posizioni decisionali per garantire una visione più equa e condivisa degli obiettivi aziendali il che esclude tutte quelle aziende, prive di consigli di sorveglianza e con organi di gestione monocratici o comunque privi di rappresentanza di professionisti e sindacalisti.

A questo proposito, l’indicazione di un sindacalista in base a un accordo contrattuale collettivo e delle modalità di attuazione, anche se la legge stabilisce che “i lavoratori devono essere coinvolti nel processo di selezione”, limita la possibilità che i lavoratori vengano davvero coinvolti nella scelta di professionisti terzi, competenti e preparati, indipendenti anche e soprattutto dalle logiche sindacali, che svolgano un vero ruolo di crescita della capacità del lavoratore di comprendere le esigenze aziendali e di operare le scelte nell’interesse dell’azienda e di tutti gli attori coinvolti.

Per quanto riguarda la partecipazione economica e finanziaria dei dipendenti al risultato, vengono poi introdotti incentivi fiscali legati alla distribuzione degli utili aziendali ai lavoratori e piani di partecipazione finanziaria che permetteranno ai lavoratori di acquisire azioni aziendali, anche in sostituzione di premi di risultato, il che fa pensare che non vi sia un “di più” ma un “invece” cosa che rischia di trovare opposizione tra chi vede da un lato qualcosa di certo oggi e dall’altra di incerto e aleatorio domani.

Il colpo di grazia è stato il fatto che nella votazione del testo di legge definitivo è stato ridotto da 10mila a 5mila euro il limite per l’applicazione dell’imposta sostitutiva del 5% sugli utili distribuiti ai lavoratori. Eliminata, inoltre, la possibilità di esentare dal reddito contributi destinati a forme pensionistiche complementari o assistenza sanitaria derivanti dalla redistribuzione degli utili.

Insomma, si rischia di avere solo qualche “poltrona in più” nei CDA e nei consigli di sorveglianza delle grandi e grandissime imprese occupata dai sindacati o loro delegati, tramite loro persone di fiducia, nessuna crescita della “elevazione economica e sociale dei lavoratori” e poco o nulla di distribuzione degli utili e dei dividendi ai dipendenti.

Davvero, se fosse così, se non vi fosse una crescita di cultura economica dei lavoratori, di partecipazione alle scelte e di condivisione dell’identità dell’azienda sul mercato e veri incentivi fiscali sui dividenti ai dipendenti sarebbe molto rumore per nulla.

Gianluigi@gianluigimelesi.com

Se l’azienda viene multata avendo rispettato la legge

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Non basta che l’azienda avverta presso la sede legale le pubbliche autorità di sicurezza della lista dei venditori porta a porta: dovrebbe farlo in tempo reale con tutti gli oltre 8000 sindaci dei comuni di Italia?

https://milano.repubblica.it/cronaca/2025/03/08/news/venditrice_folletto_ballabio_multa-424051037/

La notizia proviene dalla Valsassina, provincia di Lecco: una venditrice porta a porta del Folletto (Vorwerk) la nota marca viene scambiata per una truffatrice e si scatena il putiferio, poi il Comune di Ballabio decide di multare l’azienda per non aver comunicato al Sindaco, in funzione di responsabile della pubblica sicurezza, il nominativo della povera signora.

Il sindaco sostiene che, da parte dell’azienda, la comunicazione tardiva del nominativo è una ammissione di colpa da parte della multinazionale. Possiamo immaginare che una azienda così dimensionata non sia in grado nell’era del digitale di avvisare ogni singolo sindaco di Italia o, piuttosto, la normativa non è chiara?

E come mai se il Sindaco è il responsabile della sicurezza, non è stato, lui, messo a conoscenza dei nominativi dallo Stato che ne è in possesso, per tramite della Pubblica Sicurezza (Carabinieri) comunicati a questa della sede legale di Vorwerk (Milano)?

Lo Stato richiede all’azienda ciò che l’azienda stessa ha già comunicato diligentemente allo Stato?

Comunque sia, anche avesse ragione il Sindaco di Ballabio (LC) che sfida l’azienda aggressivamente a presentare ricorso se non vuole pagare, la sostanza è che l’azienda forse semplicemente è stata ingabbiata dalla burocrazia indistricabile delle normative astruse stratificatisi sulla materie, ogni volta, una volta di più, ancora una volta.

Si parla da secoli di sportelli unici per le aziende, magari presso le Camere di Commercio che dovrebbero verificare loro che l’azienda adempia agli obblighi di legge, che cambia continualmente, invertendo il flusso delle comunicazioni (ah. le newsletter dei commercialisti…) invece di esser l’azienda a rincorrere le mille norme, ma evidentemente nessuno ha fatto nulla.

Insomma: va bene. Il Sindaco avrà sicuramente ragione, l’azienda avrà sicuramente torto. Ma è questo che è importante per l’avvenire di questo Paese? Avere ragione? Punire le imprese? Rendere loro impossibile l’attività operativa? Renderla ai poveri dipendenti che girano porta a porta?

La polvere da aspirare, magari anche con gli aspirapolvere in vendita porta a porta, sono sempre i lacci e il lacciuoli di cui parlava Guido Carli, mentre le aziende soffocano in questa giungla medievale di leggi, regolamenti e normative, regionali, locali e nazionali, spesso in contraddizione tra loro, imposte da signori e signorotti locali e nazionali.

Tanto, come si sa, le aziende non votano.

gianluigi@gianluigimelesi.com

I lavori che ogni anno sono “A RISCHIO”, ma forse si trasformeranno soltanto

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Ogni anno qualcuno aggiorna la lista dei lavori, delle professioni, dei prodotti o dei servizi destinati a scomparire sostituiti dalla tecnologia o dall’Intelligenza Artificiale ma a furia di pubblicare il necrologio ogni anno si è poco credibili.

Solo pochi anni fa doveva scomparire il libro fisico soppiantato dall’e-book, ma a quanto pare non sarà così come riporta questo articolo: https://www.tonerbuzz.com/blog/paper-books-vs-ebooks-statistics/ in cui si spiega come 79% degli acquisti su Amazon (non parliamo delle librerie) è su libri in carta e che 68% dei lettori tra 18 e 29 anni prediligono il libro in carta.

E a quanto pare persino per i testi di studio su tablet sono meno efficaci (non ci voleva molto a capirlo) e progressivamente chi li aveva introdotti massivamente, in Svezia e paesi scandinavi, sta ripristinando il testo stampato: https://www.orizzontescuola.it/stop-alluso-di-tablet-in-classe-in-svezia-tornano-carta-e-penna-tecnologia-dannosa-apprendimento-in-calo/

Negli ultimi anni molte liste di mestieri destinati a morire si sono ripetitue e dopo qualche anno che viene appeso il manifesto funerario di qualcosa, inizia a sorgere il dubbio che non stia morendo.

Ecco la lista più comune:

  • Cassiere
  • Postino
  • Tassista e autista
  • Operatore turistico
  • Assistenza clienti e televendite
  • Cameriere, cuoco, barista
  • Contadino
  • Consulente finanziario (investimenti di privati)
  • Contabile, impiegato amministrativo
  • Stampatore ed editore

Questi ultimi, gli editori e gli stampatori, li abbiamo già trattati parlando di libri, ma è intuitivo anche per gli altri, che, per parafrasare qualcuno “la notizia della loro morte è quantomeno esagerata”. Per esempio il postino, e lo sappiamo bene qui in Italia dove Poste Italiane ha messo la “marcia indietro” ritornando al servizio postale universale come investimenti perché l’e-commerce semmai richiede più postini e non meno postini.

Il fatto che esistano bar, ristoranti e tavole calde, fast-food che hanno tablet o lavagne interattive con i quali si può ordinare, non significa che i camerieri scompariranno: il vantaggio del servizio tramite tablet non è solo la velocità, ma la tracciabilità, l’analisi dei dati. Non è detto che questo format abbia un’incidenza di costi di personale inferiore.

Resterà comunque il desiderio del contatto umano del servizio in tutti quegli esercizi dove la clientela lo sceglie tra i fattori più importanti, fosse pure fare due chiacchiere con il barman nel più classico dei cliché.

Non mi esprimo sugli autisti automatici e le macchine autoguidate: direi che al momento gli esperimenti non fanno vedere molto, anzi, con l’incremento del turismo, pare che la domanda di autisti e taxisti sia triplicata nelle grandi città.

Per quanto riguarda gli impiegati contabili e tutte le attività amministrative l’orizzonte dell’evoluzione della digitalizzazione dei cicli contabili è già chiara, e la tecnica (la partita doppia, le quadrature, le verifiche, le estrapolazioni, gli allineamenti, le chiusure) sarà portata avanti dalla tecnologia pianificando il dato che viaggerà in digitale, lasciando alla risorsa umana le attività a maggior valore aggiunto quali il budget, l’analisi degli scostamenti, la formazione sulle risorse umane, le scelte strategiche, alla pianificazione acquisti e materiali, alla gestione stock, alla programmazione della produzione e del servizio, allo studio del mercato potenziale, il servizio al cliente, la partecipazione alle riunioni dei comitati di direzione allargando la “mera contabilità” alla più strategica attività del “data management”.

La tecnologia quindi spesso non sistituisce professioni, ma le fa evolvere togliendo la parte discrezionale (per i lavori di concetto) e ripetitiva o fisica per far guidare i processi alle risorse umane in luogo di farli eseguire dando ai collaboratori la vera attività che contribuisce al risultato e togliendo loro le routine noiose e ridondanti dei cicli di registrazione.

gianluigi@gianluigimelesi.com

Oltre gli steccati tra Manager Cooperativi e Manager di Impresa

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Un interessante testo di Alessandro Messina ci ricorda che qualunque sia la compagine societaria e il settore profit, non profit o low profit di appartenenza, le organizzazioni sono fatte soprattutto di persone.

A pagina 92 di questo lavoro, ci si imbatte in un breve elenco che qualifica i comportamenti mirati alle relazioni di valore di un manager cooperativo:

  • Parlare con franchezza da chi è in alto nella gerarchia superando le ipocrisie dei meccanismi di potere
  • Ascoltare con attenzione anche evidenziando quando non ci sono le condizioni per farlo superando la retorica della porta aperta
  • Esprimere tra pari con i superiori e con i collaboratori le proprie esigenze senza remore, con onestà intellettuale per dare a tutti il modo di esprimere le proprie opinioni
  • Tenere in considerazione le esigenze di tutti i collaboratori e degli interlocutori
  • Coinvolgere, motivare, incoraggiare e responsabilizzare le persone

Verrebbe da pensare che si tratti di un manuale di gestione di un’impresa privata mirata al profitto, ma in fondo esiste questa differenza nella gestione del capitale umano?

Il contributo di Messina parte da una disamina storica, e già questo rende molto interessante e utile la lettura: ricordare la storia e l’evoluzione di ciò che è stata non solo la cooperazione, ma tutta l’economia industriale italiana aiuta a comprendere questo tipo di organizzazione che ha cercato di trovare il proprio spazio tra ideologie contrapposte, e le istanze che ha portato avanti.

Nella storia più recente del dopoguerra dopo l’affermazione come terzo settore stabilmente presente in modo rilevante tra le aziende pubbliche e quelle private fino agli anni ’80, si affronta anche la fase degli scandali, delle crisi finanziarie, degli arresti e dei clamorosi episodi tra anni ’90 e anni 2000.

Ma l’autocritica intellettualmente trasparente e profonda non si limita ad additare errori adebitabili a comportamenti paradossalmente più spregiudicati e autocratici del settore cooperativo rispetto a certi corsari capitani dell’industria e della finanza privata: essa va al profondo della questione, al modello di impresa, alle relazioni e al capitale umano, alla natura e alla ragion d’essere dell’impresa cooperativa, al solidarismo, alla mutualità.

Si tratta di pagine scritte, lo ripeto qui, ma va detto, con competenza e onestà intellettuale rispetto alla natura umana utilitaristica ed egoista, negando la quale si commette un errore grave nelle organizzazioni sociali, poiché è proprio partendo dalla quale che bisogna mirare alla crescita culturale di valori solidaristici dei membri dell’organizzazione stessa, che sia una cooperativa o un’azienda a capitale privato.

Perciò si tocca il punto interessante: anche l’azienda cooperativa è, appunto una azienda, e ha bisogno di un modello di impresa che funzioni e di manager che lo gestiscano in modo efficiente e portino avanti le strategie sul mercato e questi non sono molto diversi dal manager dell’azienda a capitale privato.

Ma è sempre qui che inmodo interessante si può ribaltare la questione: quale valore possono dare alle aziende a capitale privato la storia, il modello e l’esperienza, le competenze maturate nel mondo cooperativo? Se è vero che una sana dose di managerialità nel mondo cooperativo, di razionalità, di accountability non possono e non devono stravolgere l’obiettivo e la natura stessa di cooperatività e utilità sociale del modello cooperativo, quali valenze solidaristiche e cooperative devono e possono essere considerati nell’intero panorama dell’intrapresa in Italia?

I contributi sono molti e interessanti e invito alla lettura degli stessi nei due ultimi capitoli, 4 e 5 del libro di Messina. Il fatto stesso che sempre più imprese adottano la forma della B-Corp e della Società Benefit, allargando i benefici dei risultati all’impresa ai collaboratori, ai fornitori e clienti, all’ambiente e alla società in cui pulsa l’attività dell’impresa, a livello locale e nazionale, dimostra molti di questi temi.

E ancora: il manager che si chiude in una stanza a “fare tabelle” anche in aziende a capitale privato verrà inevitabilmente debellato sempre più dai modelli di intelligenza artificiale, ma già ora deve uscire dalla propria stanza e costruire relazioni, modelli di collaborazione, di condivisione degli obiettivi sociali, della strategia, della stessa ragion d’essere dell’azienda, la sua identità, il suo marchio identificativo sul mercato e nella società.

E’ il manager che lavora per i collaboratori aziendali e non viceversa: è questo vale per tutte le aziende. Deve essere mentore e coach dei propri collaboratori stretti e trasmettere loro l’obiettivo di fare lo stesso con tutti i collaboratori aziendali

Il manager deve avere una formazione culturale elevata ed eclettica, deve essere un buon politico, intessere relazioni anche fuori dall’azienda, portare avanti istanze con i vari stakeholter aziendali, con la classe dirigente politica e amministrativa locale, con il settore e in generale nella società, con il mondo della cultura, dell’informazione, della ricerca.

Sempre più aziende per cercare nuovi addetti si occupano e si preoccupano di trovare abitazioni e di darle ai nuovi collaboratori, spesso immigrati. Sempre più aziende si occupano del rapporto tra etica e business. L’azienda non è (più) un’isola in mezzo al mare: è un essere vivente e pulsante e necessita una classe dirigente fondamentalmente e profondamente capace di umanità.

gianluigi@gianluigimelesi.com

L’intelligenza artificiale e le (nuove?) competenze dei manager.

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Questo testo uscito nel 2022 per il Mulino, IA istruzioni per l’uso, di Daniele Caligiore può essere un ottimo punto di partenza per approcciare come primo gradino il tema dell’intelligenza artificiale in azienda e in generale nella creazione di competenze e nella formazione anche manageriale delle risorse umane.

In realtà, e arrivo subito alla conclusione, non è affatto un testo base, in quanto prende subito di petto aspetti fondamentali delle capacità umane più avanzate: le capacità di riflettere a fondo e lungamente e in modo critico, di analizzare nei dettagli e separatamete ogni aspetto e solo dopo lavorare contemporaneamente (multitasking) in modo ordinato, l’impoverimento della conoscenza, la capacità di attenzione ridotta, le competenze trasversali,e la cultura umanistica e relazionale, la stessa multiculturalità e l’impatto di tutto questo nel settore dell’educazione nella scuola e nell’università.

Queste competenze dei manager chiamate “soft skills”, ma che non sono affatto leggere o di poco peso oltre a essere necessarie per gestire l’impatto spesso oscuro dell’Intelligenza Artificiale sulle attività umane, sulle neuro scienze e sulle relazioni in azienda, sono anche sempre più quelle vincenti e richieste visto che via via sono sempre meno richieste ai manager le competenze tecniche, a causa di meccanismi come il machine learning, il deep learning, le neurotecnologie e le tecnologie dell’informazione, big data, block chain e via dicendo di cui il libro presenta una chiara spiegazione “per iniziare” e che soppiantano la parte “analogica” svolta dai manager stessi.

Il risultato quasi paradossale , ma non tanto, quindi della tecnica applicata all’estremo da parte dell’uomo grazie alla capacità sempre più sviluppata della “macchina” di imparare e proporre a sua volta è quello di tornare all’eccellenza dell’umano come competenza richiesta ai leader. In cosa consiste? Nella ricerca del’impossibile, del contraddittorio, della distruzione creativa, del pensiero critico e nella riflessione. E ancora: nella conoscenza della natura umana, delle motivazioni, dei percorsi di vita e di sviluppo e crescita personale.

La richiesta da parte di molti giovani collaboratori selezionati per i profili più ricercati di avere flessibilità di orari, possibilità di lavoro da remoto, tempo per sé e per la famiglia si inquadra in questa tendenza in atto: compito dei manager è portare i processi aziendali a una realtà che sarà sempre più questa affiancando le risorse umane nella formazione, motivazione e rassicurazione in tal senso. Sono competenza tutt’altro che nuove ma che l’Intelligenza Artificiale sta riportando al centro.

Come citato nel testo, Plutarco ci dice: “la mente umana non è un vaso da riempire, ma un fuoco da accendere”. Ed è questo il punto focale del testo: il ruolo dell’umano nella IA.

Chi ha intrapreso studi tecnici per, diciamo così, cercare certezze e sicurezze, sappia che l’Intelligenza Artificiale ci obbligherà ad essere ancora più insicuri come esseri umani alla continua gestione del cambiamento, a porre domande ambiziose irrisolte e dubbi che disorientano, ma che ben rappresentano la realtà, se essa è rappresentabile. Ma, di nuovo, ci viene in soccorso una citazione tratta dal libro ad opera di Einstein: la differenza tra un genio e uno stupido, è che il genio ha dei limiti. Non ci spaventiamo quindi: ma investiamo in conoscenza e competenze umane che saranno sempre più richieste così da superare questi limiti. Ogni volta.

Buona lettura.

gianluigi@gianluigimelesi.com