Il dato dell’incremento dei prezzi al consumo di settembre, con un inflazione di oltre il 4%, è solo l’ultimo di una serie di incrementi che dall’inizio dell’anno, non solo per l’aumento dei costi energetici, ci ha fatto entrare ufficialmente in una fase di ripresa inflattiva incipiente.

Ma è il dato dell’aumento dei prezzi alla produzione, 10,9% che è davvero dirompente: esso ci dice che potrebbero esserci turbolenze notevoli sulla filiera e che i business plan che incorporano le strategie aziendali potrebbero avere grossi scossoni, persino ripensamenti severi.

https://www.istat.it/comunicato-stampa/prezzi-alla-produzione-dellindustria-e-delle-costruzioni-agosto-2026/

Tre anni fa, avevo scritto un contributo sugli effetti dell’inflazione e sulla concreta possibilità che l’inflazione non torni più stabilmente sotto il 2% rendendo così necessaria una riflessione sull’impatto strategico per le aziende.

Inflazione: e se non tornasse più sotto il 2%?

E’ quello che sta avvenendo, non solo per le instabilità geopolitiche. Gli operatori economici nel mercato delle materie prime attuano periodicamente politiche aggressive per far incrementare in modo speculativo i prezzi, sfruttando disallineamenti, distorsioni dei mercati, oligopoli e cartelli non dichiarati, cui si aggiunge la mancanza di una politica industriale a lungo termine (per la verità anche a breve) della classe politica, in primo luogo della politica energetica.

Gli effetti di un tasso oltre il 2% (e vicino al 5%) comunque sono quelli già affrontati nel contributo di cui sopra, in sintesi:

• Incremento degli adeguamenti contrattuali del costo del lavoro sull’inflazione da recuperare e in generale anche sull’aspettativa dell’inflazione
• Adeguamenti dei fondi TFR all’inflazione lasciato in azienda con percentuali che mettono in discussione una buona fetta dell’utile nelle aziende “labour intensive”
• Attesa di incrementi del costo del denaro da parte della BCE con consenguente impatto sugli oneri finanziari in bilancio e sulla convenienza degli investimenti
• Aumenti dei costi dei trasporti, energetici, del costo dei servizi ad alto contenuto di costo del lavoro oltre il limite ipotizzato nel business plan aziendale e comunque impattanti sul bilancio

Per evitare rischiosi aumenti automatici di listini con effetti di perdita di competitività, per mantenere la clientela attuale (in attesa, se possibile di crescere su nuovi mercati) la risposta è senz’altro la stessa e cioè l’incremento della produttività aziendale del fattore lavoro e l’utilizzo di tecnologie e ridiscussione del “sistema prodotto” (e servizio) atta a contenere il costo industriale, attraverso la ridefinizione dell’intero ciclo produttivo, dalla distinta base, ai materiali, al ciclo di lavoro.

Il vero business plan è quello che ridefinisce e ridiscute costantemente a fondo la struttura dei costi e il sistema del valore offerto al cliente. Come farlo? Ecco alcuni esempi.

• analisi e ridefinizione profonda dei processi aziendali e degli strumenti per guidarli
• nuove metodologie organizzative maggiormente mirate all’efficienza e non solo all’efficacia
• individuazione o formazione di risorse umane con competenze di coordinamento dei processi aziendali
• creazione di comitati e strumenti per la crescita qualitativa delle decisioni aziendali nell’ottica del coinvolgimento delle prime linee
• digitalizzazione dei cicli contabili (anche quello passivo, la tesoreria, etc.) al fine di spostare l’investimento in risorse umane verso il controlling dei processi e del costing
• creazione di strumenti quali academy, showroom, seminari per i clienti al fine di monitorare costantemente i bisogni di innovazione del mercato di sbocco

Lo studio di scenari e sensitivity analysis, la redazione di un business plan a scorrimento con i fattori di rischio, e altre diagnosi richiedono non la AI per la complessità dei calcoli, ma la capacità di includere i fattori critici per il posizionamento dell’azienda e una lunga esperienza nel valutare il capitale umano che deve portare avanti la strategia. La miglior strategia non si porta avanti da sé ed è un business planning “continuo” come strumento organizzativo.

Perché non confrontarsi con un professionista aziendalista o manager a interim?

gianluigi@gianluigimelesi.com