In questi giorni stiamo assistendo alla clamorosa parabola discendente del prezzo del cacao che conclude un percorso di discesa iniziato non molti mesi fa, a metà del 2025.
All’inizio del 2025 il prezzo alla tonnellata sfiorava i 12.000 dollari la tonnellata, a metà del 2025 intorno agli 11.000 oggi quota poco sopra i 3.000 e potrebbe raggiungere a breve la quotazione del 2023, circa 2.000 dollari.
Una variabilità così elevata significa per la filiera produttiva l’impossibilità di fare prezzi, visti i tempi di produzione importazione trasporto e trasformazione produttiva. In realtà tale impossibilità è data proprio da strumenti finanziari, i future tra tutti, che costituiscono un po’ un paracadute attraverso il quale è possibile fissare un prezzo, ordinare una quantità senza attendere la raccolta ed essere vulnerabili alle variazioni di prezzo: in pratica sono gli stessi operatori ad aver posto le premesse di tale instabilità.
Per “giustificare” l’incremento degli anni scorsi sono state portate motivazioni di volta in volta, raccolta scarsa, un parassita, il cambiamento climatico, dazi, crisi geopolitiche l’impennarsi dei noli marittimi: un po’ come in tutti i settori nel periodo 2023-2025 è proprio successo di tutto, mancava giusto l’invasione delle cavallette, per citare John Belushi ne I Blues Brothers.
Mancava, ho scritto? Se inserite su Google modalità AI in realtà c’è proprio stata una Locust Invasion che guarda caso ha minacciato severamente la produzione.
La cosa curiosa è che oggi, all’alba del febbraio 2026 il prezzo precipita perché un future scommette su un crollo dei prezzi e quindi al di là delle variabili reali, i prezzi sembrano incomporare subito una scommessa che è sulla carta.
Evidentemente le locuste non ci sono più, i noli, è vero, sono crollati, ma era così anche nel 2025 fin dall’inizio, e così le altre ragioni addotte, il tutto quando il prezzo del cacao era quasi ai massimi. Si sarà già capito quindi che in molti pensiamo che questo caso è da ricondurre a quello delle speculazioni con movimenti creati ad arte per far soldi da parte di tutti, produttori, logistica, chi incassa dazi che sono sul valore, trasformatori, mercati finanziari e dei derivati, distrubuzione. Tutto a spese del consumatore.
Chi opera nei settori e assiste a movimenti così bruschi sulle materie prime, alimentari e non, si trova esposto a rischi che spesso non sono l’evento catastrofale, geopolitico o econonico straordinario: ma a “rally” voluti e provocati per ridefinire i mercati e mettere in crisi intere filiere, raccogliendo magari poi i risultati dell’aver azzerato i vantaggi competitivi.
Per tutti questi motivi, la qualità delle decisioni in azienda deve crescere, occorre avere una visione di largo respiro, acquisendo competenze, conoscenze, strumenti e metodologie interprofessionali e facendo la scelta di crescere qualitativamente e quantitativamente.
Per chi ne vuole discutere: gianluigi@gianluigimelesi.com
Le olimpiadi invernali sono in corso e gli sport sulla neve e sul ghiaccio sono all’ordine del giorno e Milano Cortina Bormio e le Valli Trentine e Bolzanine sono al centro dell’attenzione mondiale.
Nel 2024 è stata pubblicata un’interessante ricerca della società italiana di ortopedia e traumatologia, confermata anche recentemente https://www.orthoacademy.it/epidemiologia-traumi-piste-sci-piste-nere/ che ha mostrato come la maggior parte degli infortuni, oltre 50% avvengono sulle piste rosse (media difficoltà) e sulle piste blu (difficoltà bassa) con il 40% dei casi. Sulle piste nere avvengono solo 9% degli incidenti.
La caduta autonoma, con oltre 75% per cento dei casi è la causa dei traumi, mentre le collisioni sono una causa minoritaria. Le categorie più coinvolte sono gli over 50 e i bambini. I consigli degli ortopedici sono Preparazione Atletica, Attrezzatura Adeguata, Indossare il Casco e ridurre la Velocità.
Da questi dati si evince come il rischio anche in ambito aziendale sia da un lato prevedibile e gestibile a condizione di organizzare strumenti evoluti e adeguati al monitoraggio delle attività, procedure, istruzioni, verifiche, pianificazione degli strumenti.
Dall’altro lato, il fatto che gli infortuni avvengano su piste relativamente più facile significa che l’evento non dipende solo dalla complessità ambientale, ma anche e soprattutto dalla mancata preparazione o predisposizione atletica, e dalla scelta di chi non è preparato di abbassare il livello di complessità: la percezione è diversa dalla realtà!
E qui il parallelo finisce: le aziende che si trovano dover a competere su “piste nere” spesso scelgono di ridurre il rischio evitando la competizione e scegliendo nicchie meno ambite, ma questo non riduce affatto il rischio se non c’è adeguata preparazione.
Infatti i settori, i business, e gli ambiti competitivi più rischiosi sono di regola sempre (premio per il rischio) quelli più profittevoli.
Meglio dunque pianificare adeguati strumenti gestionali per la gestione del rischio e individuare responsabili di gestire questi strumenti: l’azienda non deve individuare figure e ruoli aggiuntivi, addizionali e differenti, ma deve usare gli stessi strumenti, referenti e processi per gestire anche il rischio.
La prima cosa da fare è dunque mappare, analizzare il rischio e pianificare strumenti da progettare insieme alla selezione e alla formazione delle figure preposte alla gestione di sistemi e ambiti competitivi complessi: la figura del consulente aziendalista è tipicamente quella del project manager che si affianca alla Direzione Aziendale per queste attività, individuando, se non presenti in azienda nuove figure e ruoli.
E’ proprio il caso di dire: non rischiate di non correre un rischio che si può gestire se questo significa il declino dell’azienda!
Per approfondimenti: gianluigi@gianluigimelesi.com
Come molti settori anche il settore degli Hotel, dell’hotellerie e dell’hospitality in generale e della ristorazione vedono un’evoluzione sempre più veloce e verso caratteristiche del mercato senza precedenti storici, in Italia soprattutto.
La partnership internazionale di Armani Hotels & Resorts con il partner Synphony global è mirata, ci dice il CEO di Armani, Giuseppe Marsacci in un’intervista al Corriere della Sera, a crescere nella nicchia del lusso studiando un format di lusso sì, ma dedicato ai giovani.
Come verrà conciliato il lusso nell’ospitalità fatto di qualità massima del servizio in tutti i suoi aspetti, riservatezza, quiete e ambiente esclusivo con un pubblico giovane meno formale e meno “classista”, spesso globale e abituato ad altri standard culturali, è la domanda che il mercato si pone da tempo.
Staremo a vedere se le “antileggi del lusso” https://gianluigimelesi.com/2020/05/15/piu-che-mai-attuali-le-antileggi-del-lusso/ verranno messe in discussione da questo tentativo ennesimo di creare un “lusso accessibile” in questo caso “lusso giovanile” per poi catturare il cliente e gestirlo nel suo ciclo di vita di crescita delle occasioni più formali.
In generale il settore sta vivendo una fase di aggregazione veloce anche in Italia. Dopo l’utilizzo dell’AI per il pricing è stato chiaro a tutti che fare rete significa ottimizzare la marginalità lato prezzo, mentre è sempre stato chiaro che le dimensioni minime per competere si alzano nel settore a causa di costi di gestione e degli adempimenti e costi fissi ammnistrativi, per non parlare della difficoltà di reperire le risorse umane.
Sono temi comuni un po’ a tutti i settori, ma nell’ho.re.ca. sono ancora più critici, vista la stagionalità, il fatto di non avere la classica settimana lavorativa dei 5 giorni da lunedì a venerdì, e orari spesso su 10-15 ore in giornata. Ma nell’hotellerie sono ormai i temi più discussi cui le aggregazioni in catene o gruppi danno una risposta.
Quali sono i vantaggi di un settore meno frammentato ovvero della creazione di catene, spesso portate avanti da investitori istituzionali, fondi e altri investitori di settore?
Elenchiamone alcuni:
Gestione delle risorse comuni amministrative, del personale e in generale societarie, compressione dei costi fissi per unità di profitto /camera/mq/cliente pagante
Creazione di format e concept adeguati alle esigenze di mercato anche in riferimento all’evoluzione della domanda e alla presenza prevalente di clientela internazionale
Conseguente gestione comune efficiente degli approvvigionamenti, a iniziare dal contract per l’allestimento e le attrezzature e ristrutturazioni, manuntenzioni, servizi comuni, costi energetici, per poi andare nel settore degli approvvigionamenti, comportandosi come gruppo di acquisto
Il settore degli approvvigionamenti a monte,si integra, cresce e si riposiziona cercando di fornire servizi completi e meno frammentati offrendo prezzi competitivi ma potendo anche marginare meglio.
Come risponderanno a queste evoluzioni le tradizionali strutture alberghiere familiari ancora molto presenti in Italia a queste evoluzioni in atto? E’ possibile fare sistema, economie di scala, gruppo d’acquisto e aggregazioni, pur nell’autonomia delle singole realtà, in questo settore come è avvenuto in altri settori garantendo la continuità generazionale e la valorizzazione degli immobili che spesso rappresentano l’asseti familiare più importante? Staremo a vedere!
Per approfondimenti: gianluigi@gianluigimelesi.com
In una recente intervista su Il Corriere Economia il CEO di Galbusera Roberto Serra racconta le strategie del gruppo alimentare di biscotti e snack salati, snocciolando i temi caldi, quali la crescita esterna con l’acquisizione di Tre Marie, il salto di dimensioni conseguente, la distribuzione degli impianti e la loro saturazione, la scelta strategica di aver selezionato solo grani italiani, provenienti da Piemonte, Lombardia ed Emilia.
Quest’ultimo aspetto si lega direttamente alla scelta del mercato salutistico dell’alimentazione oltre che del controllo della produzione.
Interessante è che si tratta di un indirizzo strategico dato dalla famiglia Galbusera come lo stesso Serra spiega, che viene definita “ossessione per la qualità delle materie prime” e la presenza di assaggiatori.
E aggiunge: “non a caso nel nostro mondo vanno bene le aziende familiari”: affermazione molto interessante.
La famiglia proprietaria dell’azienda, per forza di cose, è uno dei possibili perni di una visione strategica a lungo termine dell’impresa e del suo modello di business, della strategia di posizionamento e un po’ di tutta l’identità. E questo si concretizza con la presenza della famiglia nel CDA e con strumenti di condivisione continua della strategia, ma anche con strumenti di rendicontazione che l’alta direzione e il CEO devono sviluppare e presentare.
L’importanza di questi strumenti si dimostra ancor più vitale in presenza di generazioni successive a quella di costituzione e fondazione dell’impresa, allorché occorre mantenere coesi i vari rami della famiglia la cui parentela si allontana e i cui patrimoni iniziano ad essere inevitabilmente separati e destinati a investimenti diversi.
L’altro aspetto interessante di cui si parla nell’intervista è la crescita di una “prima linea di manager” che Serra ha coltivato, fatto crescere fornendo loro il modello di gestione nell’ottica di ciò che egli definisce “imprenditività”.
Ma tutto questo richiede ancora una volta strumenti di cogestione, confronto, misurazione e delega esattamente come la relazione di condivisione tra proprietà e CEO.
E’ la costruzione del modello di governance, degli strumenti di delega e controllo e la crescita dei team di direzione il perno fondamentale della gestione di un’azienda complessa e strutturata. Questo avviene spesso con il coinvolgimento di figure professionali esterne e terze, advisor, revisori, commercialisti, avvocati di impresa, consulenti di direzione aziendale della proprietà e del management.
PS: i biscotti di Galbusera sono davvero buoni!
Per chi vuole discuterne: gianluigi@gianluigimelesi.com
Nel suo recente studio globale sui brand, Deloitte mette in evidenza una tendenza che già da qualche anno mostra la fiducia consistente sui marchi storici ed emergenti: la fiducia sui marchi storici c’è e si mantiene, dunque, ma non può mai essere data per scontata.
La cosa interessante di questa ricerca a cura di Andrea Laurenza è la potenzialità anche di marchi minori, piccoli brand, emergenti di affermarsi sul mercato in tempi relativamente brevi, soprattutto tra le generazioni (per i prodotti di consumo e durevoli) più giovani.
Recentemente si è anche assistito all’affermazione di marchi che erano stati abbandonati in passato, ripresi e rilanciati da nuovi progetti, segno che tutti gli investimenti in passato hanno lasciato l’eco di una riconoscibilità nei consumatori: gli esempi di Moncler e Le Vans sono conosciuti, ma ci sono anche Pino Silvestre e Vidal ad opera di Mavive Spa.
Progettare, realizzare, avviare e portare un brand ad affermarsi sul mercato richiede grandi capacità di project management, risorse e competenze molto variegate, spesso difficili da far “stare insieme” e legate a percezioni e assetti valoriali psicografici. E’ un lavoro molto paziente di costruzione fatto di molteplici aspetti spesso complessi, articolati, peculiari e di natura diversissima, che devono avere una coerenza di insieme spesso difficile da realizzare e che non dà certezze di risultati.
Basta un piccolo errore, una incoerenza anche banale, un aspetto non curato a sufficienza, una reazione dei marchi attuali non prevista per chiudere le barriere all’ingresso per far crollare tutta la “piattaforma di lancio” e di sostegno del nuovo marchio e anche di un marchio storico e il marchio scivola inesorabilmente.
Esistono esempi storici di marchi andati in declino per aspetti tecnologici o di cambiamento dello stile di vita: Blockbuster, Abercrombie, Blackberry Nokia, Kodak e altri. Ma altri marchi sono scivolati verso l’oblio a causa di cattive politiche di posizionamento: l’esempio di Alviero Martini – Prima Classe è paradigmatico e ha fatto scuola come nascita e tramonto.
Il marchio quindi racchiude in sé in modo ideale un po’ tutto l’insieme di valore del prodotto servizio, e deve essere mantenuto di valore attraverso investimenti, ma anche attività di manutenzione, di approfondimento, di conservazione del valore, di sua evoluzione all’evolversi del mercato, della società e delle percezioni.
Investire su un marchio, creare e sviluppare un brand ha storicamente ragioni davvero imbattibili, spesso legate alla facilità nella comunicazione del valore del brand stesso:
Riconoscibilità e protezione dell’identità e dell’unicità del brand e valore di immagine anche con i mercati dei capitali e in generale degli investitori
Possibilità di sfruttare economicamente l’asset rappresentato dal marchio attraverso licenze, diritti di sfruttamento, royalties e altre valorizzazioni l’immagine e cessioni
Per settori legati al BtoB e in generale alle commesse e non al prodotto la possibilità di dare valore unitario e a un unicum a un sistema di valori, vantaggi competitivi, avviamento e capitale immateriale
Possibilità di comunicazione e azione di mercato veicolata, di creare un panel di clienti fidelizzati e referenti e che a loro volta promuovono il marchio, della rete di distribuzione e del prodotto stesso.
Vantaggi fiscali, incentivi e contributi pubblici, e altri vantaggi
Dunque, pensare a un marchio e alla sua affermazione sul mercato – incluse le piattaforme digitali – come la strategia anche di aziende medio-piccole per misurare la capacità di capitalizzare, tesaurizzare ogni singola azione e politica di prodotto, distribuzione, comunicazione ottenendo un avviamento, un goodwill riconosciuto e riconoscibile.
Chi voglia discutere dell’organizzazione di questo importante piano di azione mi contatti: gianluigi@gianluigimelesi.com
Non mancano nel panorama editoriale diversi testi tecnici (e articoli scientifici) molto esaustivi e al contempo divulgativi che chiariscono bene dal punto di vista contenutistico il concetto di Intelligenza Artificiale, come è nato storicamente il termine, come si è sviluppata la storia del cosiddetto “apprendimento della macchina”, le tipologie, gli approcci.
La domanda che però emerge sempre in azienda (e spesso, ironia della sorte guarda caso all’interno delle case editrici nell’analizzare un testo o addirittura nel generarlo per la pubblicazione) è quanto sia vero che la macchina pensi.
Gli imprenditori, che in Italia spesso non hanno scolarizzazione elevata, o comunque specifica nel campo della tecnologia legata all’AI, curiosamente pongono sempre la stessa domanda che così posso riassumere: “ma è un programma solo un po’ più flessibile, sofisticato e potente per i dati che riesce a masticare o è proprio intelligenza che pensa?”
Ecco, leggendo questo libro, mi è tornata a mente proprio questa domanda, in particolare al concetto di “pensare” e al significato che ognuno di noi dà al termine. Accenno solo qui di aver sentito l’autore alla radio dire egli stesso quanto tutti, credo, abbiamo capito e banalmente che se proviamo a chiedere allo strumento qualcosa che conosciamo bene, ci accorgeremo che magari lo strumento risponde in base a ciò che è stato inserito in esso, coscientemente, o incoscientemente, consapevolmente o dolosamente.
Non voglio svelare nulla dei 10 miti ben riassunti e “puntuti” cioè ideonei a lanciare – come ogni testo deve fare – la riflessione circa questa tecnologia apparentemente così “disruptive” dirompente e devastante in certi suoi aspetti. Questo libro è appunto un contributo critico, non è un manuale, ma parlando di intelligenza, cito la scheda che ben riassume la ragion d’essere di questo prezioso contributo, cioè per citare Manzoni, l’intelligenza della sua narrazione: “tra rigore e leggerezza, il libro decostruisce semplificazioni, suggerisce nuove prospettive, stimola domande. Senza offrire facili risposte, invita a riflettere sul modo in cui raccontiamo l’IA – e su quanto quelle narrazioni influenzino le nostre scelte, le nostre paure, il nostro futuro.”
Chi lavora e vive la vita aziendale avrà riconosciuto l’approccio critico, introspettivo e consapevole che dobbiamo da sempre avere con la persona umana, con il capitale umano aziendale e l’intelligenza degli esseri umani: e perché, dico io, a maggior ragione non dovremmo averlo con quella artificiale?
La famiglia contro la multinazionale. C’eravamo tanto amati, ma ora i soci fondatori di Fattorie Osella, che detengono 49% circa delle quote escono dal CDA dell’azienda in dissenso con il socio di maggioranza, la multinazionale Mondelez.
Si sa che la famiglia decise di cedere la maggioranza, mantenendo la propria presenza fondamentale per la gestione, per “garantire lo sviluppo industriale di Fattorie Osella” e questo è molto chiaro, sul lato distributivo del prodotto e sulle tecnologie e “porte” che Mondelez consente di aprire.
Altrettanto chiare sono le motivazioni di questo strappo laddove si parla della necessità di mantenere il legame con il territorio, l’eredità morale e la qualità dei formaggi. Chi ha orecchie per intendere, dunque ha inteso benissimo e se così non fosse ci sono le parole di Rossella Osella: “Sono convinta che le aziende alimentari abbiano il dovere di restituire parte di ciò che hanno ricevuto e ricevono dalla terra”.
La presenza di un socio esterno alla famiglia o ai fondatori, che sia una multinazionale (molti sono i casi nel passato, anche nello stesso comparto alimentare) o un fondo di investimento, richiede dunque la costruzione di un delicato meccanismo di governance sulle strategie. E occorre mettere in conto che il matrimonio di interesse può dopo qualche tempo essere in crisi e arrivare a una separazione, consensuale o meno.
Nonostante queste criticità e questi rischi quella di far entrare un esterno mantenendo una presenza nella gestione e nella proprietà maggioritaria o minoritaria dei fondatori resta una delle opzioni strategicamente più importanti e di successo per diversi aspetti tra cui possiamo indicare i principali:
Gestire passaggi generazionali e il patrimonio familiare, anche immobiliare
Avere una valutazione di azienda che sia oggettiva e indichi dove è il valore
Avere accesso a canali di distribuzione e mercati altrimenti non accessibili
Fare investimenti fondamentali per mantenere la competitività e accedere al credito e ai mercati
Raggiungere le dimensioni minime per competere, anche in relazione al capitale umano e ai mercati esteri
Sviluppare la presenza e le relazioni imprenditoriali con professionisti e manager con esperienza nel mercato altamente qualificati interni e esterni
Far crescere le nuove generazioni con “insegnanti” di eccellenza diversi dalla propria famiglia
Ridurre il rischio e avere piani A-B-C per l’azienda e per i soci in continuità in anticipo
Nonostante il mercato dei capitali abbia l’arma dei soldi da investire, ricordiamo sempre che la cosa che vale di più e che non si può comprare è un piano industriale e un imprenditore che lo crea e lo porta avanti. E se ci fosse tra gli investitori qualcuno che ci permette di realizzarlo prima e con maggiore successo?
Per chi volesse approfondire: gianluigi@gianluigimelesi.com
Con l’approvazione al Senato della “legge Sbarra” sulla partecipazione dei dipendenti alla gestione dell’azienda per cui lavorano, dopo 77 anni, trova finalmente applicazione l’articolo 46 della Costituzione che recita: “ai fini della elevazione economica e sociale del lavoro in armonia con le esigenze della produzione, la Repubblica riconosce il diritto dei lavoratori a collaborare, nei modi e nei limiti stabiliti dalle leggi, alla gestione delle aziende.”
Buone notizie quindi? Non molto.
Negli ultimi anni negli altri Paesi occidentali e soprattutto di quelli anglosassoni, si sono create forme di partecipazione dei dipendenti al capitale sociale e agli utili, ma soprattutto alla gestione nell’ottica di favorire un loro maggiore interesse alla vita sociale e imprenditoriale. Questa elevazione economica e sociale è mirata proprio a creare un clima di coinvolgimento e partecipazione alle decisioni che determinano i risultati aziendali, creando un clima di lavoro migliore e gratificando i collaboratori destinando a essi parte dei risultati al raggiungimento dei quali hanno contribuito con il proprio lavoro.
Ma il coinvolgimento non avverrà però in modo automatico: dovrà essere previsto e regolato da contratti collettivi che ne dovranno stabilire le regole di base e le modalità concrete di attuazione ed i meccanismi di selezione dei rappresentanti dei lavoratori. Sono quindi escluse moltissime che non hanno rappresentanza sindacale, in pratica quasi tutte le PMI, che rappresentano il 72% dei lavoratori.
La nuova legge, in particolare, prevede la possibilità di includere i rappresentanti dei lavoratori nei consigli di sorveglianza, nei consigli di amministrazione e in altre posizioni decisionali per garantire una visione più equa e condivisa degli obiettivi aziendali il che esclude tutte quelle aziende, prive di consigli di sorveglianza e con organi di gestione monocratici o comunque privi di rappresentanza di professionisti e sindacalisti.
A questo proposito, l’indicazione di un sindacalista in base a un accordo contrattuale collettivo e delle modalità di attuazione, anche se la legge stabilisce che “i lavoratori devono essere coinvolti nel processo di selezione”, limita la possibilità che i lavoratori vengano davvero coinvolti nella scelta di professionisti terzi, competenti e preparati, indipendenti anche e soprattutto dalle logiche sindacali, che svolgano un vero ruolo di crescita della capacità del lavoratore di comprendere le esigenze aziendali e di operare le scelte nell’interesse dell’azienda e di tutti gli attori coinvolti.
Per quanto riguarda la partecipazione economica e finanziaria dei dipendenti al risultato, vengono poi introdotti incentivi fiscali legati alla distribuzione degli utili aziendali ai lavoratori e piani di partecipazione finanziaria che permetteranno ai lavoratori di acquisire azioni aziendali, anche in sostituzione di premi di risultato, il che fa pensare che non vi sia un “di più” ma un “invece” cosa che rischia di trovare opposizione tra chi vede da un lato qualcosa di certo oggi e dall’altra di incerto e aleatorio domani.
Il colpo di grazia è stato il fatto che nella votazione del testo di legge definitivo è stato ridotto da 10mila a 5mila euro il limite per l’applicazione dell’imposta sostitutiva del 5% sugli utili distribuiti ai lavoratori. Eliminata, inoltre, la possibilità di esentare dal reddito contributi destinati a forme pensionistiche complementari o assistenza sanitaria derivanti dalla redistribuzione degli utili.
Insomma, si rischia di avere solo qualche “poltrona in più” nei CDA e nei consigli di sorveglianza delle grandi e grandissime imprese occupata dai sindacati o loro delegati, tramite loro persone di fiducia, nessuna crescita della “elevazione economica e sociale dei lavoratori” e poco o nulla di distribuzione degli utili e dei dividendi ai dipendenti.
Davvero, se fosse così, se non vi fosse una crescita di cultura economica dei lavoratori, di partecipazione alle scelte e di condivisione dell’identità dell’azienda sul mercato e veri incentivi fiscali sui dividenti ai dipendenti sarebbe molto rumore per nulla.
Non basta che l’azienda avverta presso la sede legale le pubbliche autorità di sicurezza della lista dei venditori porta a porta: dovrebbe farlo in tempo reale con tutti gli oltre 8000 sindaci dei comuni di Italia?
La notizia proviene dalla Valsassina, provincia di Lecco: una venditrice porta a porta del Folletto (Vorwerk) la nota marca viene scambiata per una truffatrice e si scatena il putiferio, poi il Comune di Ballabio decide di multare l’azienda per non aver comunicato al Sindaco, in funzione di responsabile della pubblica sicurezza, il nominativo della povera signora.
Il sindaco sostiene che, da parte dell’azienda, la comunicazione tardiva del nominativo è una ammissione di colpa da parte della multinazionale. Possiamo immaginare che una azienda così dimensionata non sia in grado nell’era del digitale di avvisare ogni singolo sindaco di Italia o, piuttosto, la normativa non è chiara?
E come mai se il Sindaco è il responsabile della sicurezza, non è stato, lui, messo a conoscenza dei nominativi dallo Stato che ne è in possesso, per tramite della Pubblica Sicurezza (Carabinieri) comunicati a questa della sede legale di Vorwerk (Milano)?
Lo Stato richiede all’azienda ciò che l’azienda stessa ha già comunicato diligentemente allo Stato?
Comunque sia, anche avesse ragione il Sindaco di Ballabio (LC) che sfida l’azienda aggressivamente a presentare ricorso se non vuole pagare, la sostanza è che l’azienda forse semplicemente è stata ingabbiata dalla burocrazia indistricabile delle normative astruse stratificatisi sulla materie, ogni volta, una volta di più, ancora una volta.
Si parla da secoli di sportelli unici per le aziende, magari presso le Camere di Commercio che dovrebbero verificare loro che l’azienda adempia agli obblighi di legge, che cambia continualmente, invertendo il flusso delle comunicazioni (ah. le newsletter dei commercialisti…) invece di esser l’azienda a rincorrere le mille norme, ma evidentemente nessuno ha fatto nulla.
Insomma: va bene. Il Sindaco avrà sicuramente ragione, l’azienda avrà sicuramente torto. Ma è questo che è importante per l’avvenire di questo Paese? Avere ragione? Punire le imprese? Rendere loro impossibile l’attività operativa? Renderla ai poveri dipendenti che girano porta a porta?
La polvere da aspirare, magari anche con gli aspirapolvere in vendita porta a porta, sono sempre i lacci e il lacciuoli di cui parlava Guido Carli, mentre le aziende soffocano in questa giungla medievale di leggi, regolamenti e normative, regionali, locali e nazionali, spesso in contraddizione tra loro, imposte da signori e signorotti locali e nazionali.
Il comportamente speculativo a breve termine spesso insegna più di quanto ci si immagini.
Si parla spesso di Start-Upcome modello da seguire costantemente anche per aziende storiche e affermate, che devono presidiare un vantaggio competitivo consolidato per non sedersi sugli allori. In effetti una start-up, cioè una nuova iniziativa imprenditoriale richiede tipicamente alcune riflessioni fondamentali da mantenere nel modello di business anche in aziende già consolidate:
Come ragiona oggi il mercato per la soddisfazione di un determinato bisogno e come viene misurato il valore dell’offerta attuale, con quali modelli, algoritmi, logiche per il cliente
Quali sono le innovazioni di tecnologia, servizio, perimetro del prodotto e catena del valore che la nuova iniziativa garantisce per “sparigliare le carte” e quindi come ridefinire domani il mercato/settore/prodotto stesso
Comereagiranno gli attuali competitor per riprendersi le quote di mercato, e impedire con barriere all’ingresso, taglio dei prezzi, azioni per mettere in difficoltà i clienti e quali sono le difese a tali contro offensive previste e prevedibili
Esiste anche un altro tipo di iniziative imprenditoriali che può fornire diversi spunti interessanti, e in particolare quelle legate a eventi unici e non ripetuti (convegni, fiere itineranti, concerti), a manifestazioni sportive legate al territorio (gare ciclistiche come i grandi giri, Olimpiadi) oppure culturali (per esempio la ricorrenza legata a una città per un anno eletta a città della cultura) e altri esempi simili.
Si tratta di aziende cosiddette one-shot che nascono, si realizzano e si sciolgono nell’arco temporale limitato di poche settimane o, addirittura, pochi giorni.
Questa tipologia di business, che può diventare anche l’inizio di start-up che istituisce un appuntamento sul calendario che non c’era e poi riesce a mantenere una clientela costante, per esempio le sagre enogastronomiche, oltre alle caratteristiche sopra indicate, hanno alcune specificità molto interessanti:
Lo studio dell’ambito locale o contestuale come un fermo immagine, ricerca di geomarketing cioè la conoscenza del territorio, della popolazione, della cultura e degli stili di vita e di consumi locali, in un determinato momento, con collegato lo studio della ricettività turistico alberghiera, il calendario degli eventi attuali, la stagionalità, e altri fattori puntuali
La collaborazione strategica con le autorità e amministrazioni locali che spesso sono uno dei “clienti” di tali eventi usando fondi pubblici specifici nazionali o locali, quindi il chi fa cosa e per chi.
L’integrazione con gli attuali gestori del turismo che continuano ad avere voce in capitolo prima e dopo l’evento che richiede di “ricavare uno spazio” nel consueto calendario.
Nel business one-shot e se volete nelle logiche del short-term viene massimizzato l’utile a breve termine laddove si concentrano i ricavi che devono subito superare i costi e le risorse utilizzate. I comportamenti quindi sono tipicamente finalizzati a tattiche incisive con riscontro immediato, e a una analisi di sostenibilità immediatamente di effetto, e meno alle strategie tipicamente di lungo periodo del lancio di un brand.
La cosa interessante è che in realtà, spesso, questi comportamenti dello “short-termismo” hanno rilievo e interesse anche in una azienda e un business in particolare a lungo termine e in particolare:
I costi sono certi, i ricavi incerti: nel breve termine opero con un taglio dei costi mettendo in sicurezza il conto economico producendo a breve l’effetto di sfruttamento al massimo delle eventuali risorse sovradimensionate e il taglio degli sprechi.
L’effetto nel medio termine è potenzialmente di mettere sotto stress la soddisfazione del cliente, quella dei collaboratori e in generale l’immagine aziendale di affidabilità o prestigio.
Il risultato di questa combinazione è positivo nel breve termine e questo profitto assicura risorse per adattare e aggiustare progressivamente le risorse necessarie ai risultati e non viceversa.
Inoltre l’esaminare qui e ora la fattibilità obbliga alla concretezza misurabile e assicura un minore rischio di incorporare nel business plan dell’iniziativa una sorta di wishful thinking su evoluzioni e previsioni.
Il business orientato al breve termine è stato oggetto di severe critiche soprattutto in occasione di fallimenti di note società che non hanno saputo essere reattive di fronte alla trasformazione di lungo periodo e hanno perseguito rigidamente il profitto speculativo a breve termine ignorando il baratro che si avvicinava.
In realtà sono proprio le aziende che gestiscono nel brevissimo tempo il risultato legato a un evento o ragionano a brevissimo termine che insegnano molto a gestire entrambi i piani di valutazione senza eccedere nell’idea del lungo termine – che comporta un rinvio continuo del ritorno dell’investimento o della misurazione costi benefici, ma neanche nel breve termine, che comporta una visione speculativa della relazione con il cliente.
Se immaginiamo come strategica la relazione con il cliente il mix ideale è:
Valutare la cosa più importante: i miei concorrenti, spesso leader di mercato, quanto sono rigidi e reattivi? Posso sottrarre quote di mercato specifiche senza/prima che se ne accorgano e che reagiscano?
Dare al cliente costantemente un sistema prodotto / servizio chiaro e misurabile con un costo accettabile per l’azienda e un valore misurato come giusto per ciò che a lui serve senza sovrabbondare nelle risorse utilizzate per generare il prodotto e servizio.
Trovare il giusto equilibrio tra il fornire un prodotto/servizio standard rigido e uno personalizzato e ogni volta su misura evitando di svilire il valore del servizio e il costo per questo modello organizzativo dato dall’ossessione di strafare
Misurare costantemente a breve la soddisfazione del cliente e poi puntualmente e periodicamente con una relazione verso il cliente sempre viva e aggiornata adeguando il mix offerto
Non esistono, come sempre nell’economia aziendale, ricette precostituite: agli estremi ci sono business tipicamente costruiti sull’avviamento di marchi e immagine a lungo termine dove atteggiamenti speculativi distruggono valore, opposti a business tipicamente speculativi e a breve termine che massimizzano comportamenti di arbitraggio a brevissimo tempo, per esempio un posizionamento asimmetrico di mercato ritenuto eccessivamente distante tra domanda e offerta.
Le rendite di posizione sono tipiche di quest’ultima casistica: per anni studi dentistici tradizionali in Italia hanno goduto di profitti alti poiché la concorrenza non esisteva. La presenza di catene è stata introdotta proprio sulla base di questa considerazione con una tattica aggressiva di erosione dei margini.
Lo stesso sta avvenendo nel settore dei servizi funerari o in quello delle farmacie sulla base di un piano progressivo di acquisizioni da parte di aggregatori.
Qual è allora la mia strategia, quale la mia tattica giusta come azienda?
Business Tea Times 