Il valore di un’azienda è facilmente alterabile nel breve termine, ma nel lungo termine le scelte di fondo sono quelle che pesano sulla capacità, anche a breve, di generare marginalità, crescita, liquidità, investimenti, mercato e occupazione.

La visione strategica è in sostanza avere un piano: è sulla base del piano che tutte le scelte nel quotidiano, anche quelle più difficili, sono accettate da tutti, collaboratori, fornitori, azionisti e in genere tutto quanto ruota intorno all’azienda.

La struttura familiare non è l’unico modo per garantire che nelle scelte pesino anche i fattori a lungo periodo, la strategia, la crescita stabile e solida, l’acquisizione di un vantaggio competitivo difendibile, una sostenibilità sociale e ambientale, ma sicuramente è quello più diffuso soprattutto nell’Europa Continentale. Una ragione ci sarà.

Un panel di qualche centinaio di aziende di un settore specifico, un valore di circa 3 miliardi di fatturato, un fatturato per dipendente di circa 310-315 mila Euro, una redditività netta di 2.5-2.6%.

E’ questo il valore delle aziende di questo settore? I numeri? Un valore più alto del fatturato per dipendente o un valore aggiunto più alto determina le aziende leader? Che altro? E se non avessimo nemmeno questi numeri, in un panel di società di persone come potremmo valutare l’affidamento o il valore di queste singole aziende?

Se fosse facile rispondere a queste domande non esisterebbe l’economista aziendale, non esisterebbero analisti di settore, e non esisterebbero professionisti della consulenza aziendale.

Forse la risposta alla domanda non è semplice, ma parte della risposta sta in un’altra domanda: cosa accomuna una fonderia, una trafileria al bronzo, una di produzione di alluminio, una di calce e una di carta e cartotecnica?

Volete un’altra domanda da porsi? E’ semplice: quale parte del mercato occupa ognuna di queste aziende?

Un consulente aziendale ti dà soprattutto metodologia. Cioè ti spiega che se usi un bicchiere trasparente potrai controllare quando il tuo the è pronto mentre fai altre cose, quelle più importanti, quelle critiche e quelle non prevedibili. Mentre fai l’imprenditore.

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Nel frattempo buon business tea .. time a tutti!

Il cliente non dà 5 su 5 alla struttura alberghiera di Venezia poiché comunque nella città lagunare “c’è da camminare tanto”. Quindi niente 5 su 5 con molti clienti potenziali da tutto il mondo che scartano la struttura, magari perché non conoscono l’italiano. Un danno per l’hotel. Come gestire questi aspetti? Il cliente non sempre ha ragione, questo è chiaro, ma dovremmo toglierci come albergo da questi social come stanno facendo molti ristoranti che espongono il cartello “detripadvisorati”? Oppure rispondere in modo “originale” per far capire comunque anche agli altri clienti quando vale questa recensione e cercare di presidiare la nostra nicchia di mercato? La reputazione può essere strumento critico o di fronte a certi colossi non siamo comunque in grado di gestirla?

Ecco un esempio di approccio vincente nella gestione efficace dell’impresa.

Per alcune attività industriali e commerciali, l’incidenza del costo dell’energia elettrica è particolarmente elevato, e pesa sul prodotto/servizio in modo determinante.

Per le aziende che devono essere competitive a livello internazionale, in Italia, oltretutto, il costo al kilowattora è tra i più alti per le imprese rispetto a Paesi competitor.

Per risparmiare le strade di solito sono quelle di rivedere e mettere all’asta, in competizione le forniture energetiche avvalendosi di broker, anche se poi le aziende spesso dimenticano che gli stessi broker elettrici devono essere messi in competizione tra loro, confrontando più preventivi anche della stessa compagnia, ma provenienti da fonti diverse!

Oltre a questo, si pensa anche alla cogenerazione e al fotovoltaico, a volte anche a investire nell’impianto di distribuzione della forza motrice, nella cabina elettrica, negli inverter, nei rifasatori.

Nessuno pensa mai a verificare scientificamente cosa determina l’assorbimento di energia da parte di un gruppo di macchinari, impianti e motori elettrici così come sono combinati insieme. Un approccio scientifico al problema è possibile ed esistono diversi metodi, soluzioni informatiche e applicativi che forniscono anche dati critici per capire il diverso assorbimento dei prodotti e delle commesse, affinando la costica aziendale: ma perché nessuno ci pensa mai?

Forse anche per questo c’è il consulente: implementare una metodologia manageriale per efficentare l’utilizzo di una risorsa richiede esperienza, competenze trasversali, completezza di analisi e capacità progettuale che il consulente lascia all’azienda.

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LETTERA L’americanizzazione dell’inglese

Nel suo post su Italians “L’evoluzione controllata della lingua” D. Petito, solleva un tema che ultimamente sta tornando in auge.

Proprio ieri il Corriere della Sera riportava un articolo di Luigi Ippolito “La solitudine degli avverbi”, ma è soprattutto il libro di Matthew Engel di recente pubblicazione “That’s the Way It Crumbles: The American Conquest of English” ad aver analizzato storicamente il problema in modo rigoroso ma gustosamente giornalistico e scatenato il dibattito dell’americanizzazione (leggi sgrammaticatura) dell’inglese e più in generale del rigore della lingua.

Aggiungo un aneddoto personale: nel preparare un documento per potenziali investitori in manifestazioni ed eventi nella Svizzera italiana, mi sono imbattuto in una frase molto istruttiva. L’autore del testo scrive che la pagina Facebook ha “già più di mille seguaci in pochi mesi”. Non usa follower, nella Svizzera si tende a usare una parola italiana. Noi in Italia all’inizio usavamo per i social, “amicizie”. Ora ormai ha prevalso l’inglesismo, poiché si dà per scontato che non sia né una setta (seguaci, appunto), né però per forza un club di amici veri. E quindi mancando il termine abbiamo assorbito “follower”. Stessa lingua due soluzioni opposte.

Come si nota la lingua viene formata e sformata indipendentemente dalla nostra buona o cattiva volontà. Wolf Schneider scrisse per primo nel suo “Speak German!” nel 2008 da buon tedesco un rigoroso “trattato” che spiegava quando e come avesse senso e utilità coniare un neologismo, di origine straniera o meno. Ma il tedesco è andato avanti lo stesso a “entrare e uscire da se stesso”.

Evoluzione controllata della lingua è quindi come dire “storia futura”: o è storia o è futuro. Noi possiamo studiare il perché ha prevalso una forma, per quanto assurda sia: imporla a tavolino non possiamo.

Negli anni ’90 quando si doveva fare una ricerca di mercato, sul mercato… era SUL mercato, nel senso che si andavano a visitare i punti di vendita, le vetrine, i posizionamenti dei concorrenti.

Il tedesco ha due preposizioni diverse, auf e über l’Italiano purtroppo una sola, “su”: si dice che i difetti di una lingua sono i difetti di un popolo e viceversa.  In questo caso è vero come non mai: l’equivoco è quello di fare il mercato dietro a una scrivania.

Quanti “mistery client” ho interpretato ante litteram da giovane consulente, da solo o portandomi dietro mia madre se l’articolo era femminile!

In un’epoca di dati del digital marketing, ci si dimentica spesso che uno sguardo a un negozio di calzature tradizionali di fascia medio alta, anche solo alla vetrina, ci comunica molti messaggi, il made in Italy, la moda comoda, le calzature per plantari.

Abbiamo una rete di agenti o venditori adeguati al mercato di oggi o vogliamo illuderci che l’e-commerce risolverà tutto per la nostra piccola azienda?

Se l’azienda vuole stare sul mercato deve starci davvero!

A volte basta poco per apparire molto agli occhi degli altri.  Un messaggio anche leggero, ma sempre ironico e profondo, spesso dice agli altri qualcosa di magico, di unico, e di poco imitabile: chi siamo veramente noi e la nostra unicità rispetto agli altri.

Se il messaggio è quello giusto per il nostro cliente giusto, nel messaggio il cliente vedrà noi e vedrà soprattutto se stesso.

A volte l’imprenditore è quello che rompe regole del gioco consolidate da generazioni. E’ sempre un rischio stravolgere le abitudini, bisogna valutare le reazioni dei clienti e dei concorrenti. Paura di cambiare e del territorio sconosciuto? Ma cosa veramente conosciamo del mercato, dei consumatori e delle motivazioni dei nostri clienti che determinano i loro bisogni?

La visione imprenditoriale di successo deve essere come in una giornata tersa di primo autunno, con la luce del sole già molto inclinata, quando da una cima di una montagna si vede molto lontano, nitido e chiaro.

Spesso chi gestisce un’azienda è invece troppo preso dagli impegni quotidiani, dalla ricerca continua di dati, dalla risoluzione di problemi urgenti, ma operativi e non sempre critici e importanti per il successo. E’ come gestire l’azienda avendo di fronte un panorama nebbioso, con dati parziali, con analisi estemporanee e limitate, con molta parte delle informazioni critiche indovinate laddove la foschia non lascia più intravedere.

Guardare lontano significa avere una visione del proprio mercato ad ogni livello, in ogni dettaglio e capire dove e come arrivare a costruire relazioni strategiche importanti con i clienti e impostare il lavoro di tutti i giorni avendo come riferimento l’obiettivo più importante.

E rispondere alla domanda: quale parte del mercato è la mia parte del mercato?