Avete mai sentito il detto “articolo quinto: chi ha più soldi ha vinto?” Detto così sembra che ci debba essere solo una azienda, quella più forte finanziariamente, quella più grande, in ogni settore.  Quindi le altre, sarebbero destinate a scomparire. E invece non è così.

Il nanismo delle Piccole e Medie Imprese italiane, nel 90% aziende familiari, e in generale delle aziende italiane ossessiona da tempo economisti, grandi advisor di aziende e imprenditori.

Una piccola azienda che chiude spesso lo fa proprio per uno dei motivi che vengono addotti come motivazione della debolezza di queste aziende: la presenza di un “uomo chiave” non sostituibile, la concentrazione della clientela, le economie “interstiziali” non sfruttabili a lungo termine, le rendite di posizione a rischio, le risorse limitate per avere accesso a fattori critici di successo come l’internazionalizzazione.

Molti articoli sul valore delle imprese riportano, come in questo caso http://www.jacobscapital.net/does-size-really-matter—valuation-multiples.html come i moltiplicatori dell’EBITDA usati per le piccole e medie imprese scontano una serie di penalizzazioni rispetto alle grandi imprese, dovute proprio a questi e altri fattori di rischio.

Ed ecco qui uno studio meno recente, ma altrettanto interessante https://keynesblog.com/2014/06/03/piccole-imprese-una-scomoda-verita/ che dimostra come i dati siano drasticamente peggiori secondo vari parametri.

In sintesi:

• più grande è l’impresa più produttivi sono i lavoratori
• Più è grande un’impresa, maggiori sono i salari
• Più grande è un’impresa, meno lavora il suo dipendente
• Le grandi imprese investono di più per addetto

I dati sono dati, incontrovertibili e non certo opinabili.

Qual è la conclusione di tutte queste premesse? Che piccolo è “brutto, sporco e cattivo”?

In realtà tutte le aziende, anche quelle grandi, chiudono o falliscono per gli stessi motivi, con l’aggravante di non aver avuto nessuno, tra tutti quelle menti che gonfiano il pay-roll e il numero degli addetti, che si è posto la domanda: “qual è il piano?” “Che strategia abbiamo”? “Chi siamo noi e cosa ci distingue dalla concorrenza, dagli altri, soprattutto agli occhi dei nostri clienti”?

Inoltre, molti pareri sono decisamente interessati, cioè espressi da chi è in difficoltà a gestire relazioni di mentoring con gli imprenditori e a costruire per i titolari delle imprese strumenti diversi da modelli di analisi, da “tabelle” o dall’intelligenza artificiale, magari tutti figli della letteratura americana, tutta focalizzata sul BtoC mentre le aziende italiane sono in stragrande maggioranza BtoB, vendono beni strumentali, servizi industriali. Mai sentito parlare di marketing relazionale dell’imprenditore?

Il fattore famiglia dietro all’impresa mette in difficoltà molti colleghi, poiché si tratta di gestire variabili umane, valoriali e filosofiche dell’imprenditore che vanno al di là, anzi che vengono percepite come esterne all’impresa.  Eppure proprio una famiglia è la grande risorsa dell’impresa italiana quando la visione tipica di lungo periodo sul valore dell’azienda impone le domande sulla strategia e il senso del business.

E’ la stessa famiglia, quando non si muove correttamente e sulla base di criteri manageriali e “saggi” ad essere un vincolo, certo, in alcuni casi.

L’impresa, comunque, anche se non familiare è fatta di uomini: e sono gli uomini, soci, collaboratori, professionisti e manager, una vera e propria famiglia, a valutare le situazioni e a compiere le scelte.  E queste comprendono anche la dimensione ottimale per competere che dovrà sposarsi anche con la giusta strategia di mercato, senza dogmi, luoghi comuni e soluzioni preconfezionate.

Quindi a parte il leader del settore, che per il momento ha vinto, ci saranno grandi, medie e persino piccole imprese virtuose e competitive, con EBITDA di sicura attrattività. Ognuno con la propria strategia: e che vinca il migliore, anzi quello che ha la dimensione giusta!

In questo ipermercato (GDO) trovo un prezzo scontato del 50%.

Uno sconto del 50% è uno sconto del 50%, quindi il prezzo è quello: 12,45. E’ corretto? E’ sbagliato? E’ un prezzo strano, inusuale, curioso: ma che effetto fa nel consumatore?

Forse in questo caso non è così importante o forse sì, dipende da quello che si è voluto comunicare. Potrebbe infastidire, oppure a volte basta poco per attirare l’attenzione su un prodotto, anche un prezzo assurdo, magari violando le regole ferree dei prezzi arrotondati al virgola 99, e rompendo gli schemi per primi.

Quando si passò all’Euro un albergo ristorante dove andavo qualche volta per lavoro aveva tradotto i prezzi al centesimo senza fare arrotondamenti: era un messaggio ai clienti, per dire loro che il cambio era corretto, preciso e senza imbrogli.

Finché un giorno dopo molti anni non arrivò un cliente nuovo che disse: “mi sembra strano rispetto agli altri, sembrano prezzi fatti a caso” e il ristorante si adeguò. Perché il prezzo che era giusto, ora era diventato sbagliato.

La società francese Iliad sta scalando il mercato delle telecomunicazioni, avendo acquisito già oltre un milione e mezzo di clienti. La quota di mercato è del 3%, l’obiettivo dichiarato è del 10%. Ne ha sofferto soprattutto Telecom, che peraltro ora ha tra gli azionisti anche la Cassa Depositi e Prestiti.

Qual è il piano di Iliad, che presto parteciperà anche alla gara del 5G? Al momento si parla solo di tariffe aggressive, e molti si chiedono se il sistema reggerà una concorrenza così serrata, anche se a beneficio dei consumatori grazie alla liberalizzazione.

I consumatori dovranno monitorare poi che non si ripetano tentativi di mascherare, rendere opachi i costi come nel triste caso delle bollette a 28 giorni.

Come finirà? Vedremo: quel che è chiaro è che fin da subito il piano per acquisire una fetta di mercato c’era ed era molto chiaro e non puntava solo sulle tariffe.

Già sulla rete sono comparsi articoli e recensioni sulla qualità del nuovo operatore: https://www.mobileworld.it/2018/06/18/iliad-opinioni-recensioni-182413/ e basta vedere quali sono i parametri di qualità del servizio (e dell’attivazione) per comprendere quale fosse il piano.

Ma c’era molto di più come sempre in un piano di azione commerciale, e cioè comunicazione, social, posizionamento preciso, analisi del mercato degli utenti e … qualche risorsa segreta rubata agli operatori principali perché alcune risorse si possono trovare sul mercato e non solo pianificare e sviluppare internamente.

Quandi si attaccano i leader per acquisire una fetta di mercato tutto deve essere definito con precisione perché prima o poi qualcuno reagirà.  Come Hannibal dell’A-Team, quindi, bisogna sempre avere un piano!

Ho preso questa immagine in un paesino dell’entroterra ligure, Triora: essa comunica molto più dell’informazione in sé che ogni ristorante deve dare ai suoi clienti (specie se in una città medioevale il bagno è esterno al locale): ci dice di un modo di essere scanzonato dei gerenti, forse circondati fino alla nausea da turisti da ogni dove, ma forse prende in giro anche il proprio non essere granché poliglotti.

Recentemente si è scatenato il dibattito tra gli aziendalisti sul comportamento della Società Autostrade che, secondo molti, avrebbe sbagliato i modi, i canali e i tempi per reagire al crollo del viadotto di Genova.

Secondo molti esperti di comunicazione, nel web, nel mondo social e in quest’era della comunicazione istantanea, il board e forse anche i Benetton stessi avrebbero dovuto metterci subito la faccia, recarsi sul luogo del disastro, comunicare la propria vicinanza con le vittime, esprimere rincrescimento e dolore e senso di colpa, promettere risarcimenti e comunicare di aver appreso dall’errore compiuto.

Il lungo silenzio seguito al disastro non avrebbe perciò pagato, perché avrebbe in qualche modo scatenato l’immaginario – purtroppo di questi tempi complottistico, giustizialista e aggressivo – contro una grande società distruggendone la reputazione.

Probabilmente anche le questioni legali in questo caso hanno avuto il sopravvento: sarà emerso quanto fosse sbagliato scusarsi finché approfondite analisi di tecnici molto esperti commissionate dalla magistratura non avranno dimostrato senz’ombra di dubbio che le cause sono imputabili a una mancata manutenzione e alla sottovalutazione dei rischi, e non invece a un difetto strutturale del ponte e dei piloni su cui poggiava.

Queste due esigenze sono inconciliabili e quindi sorge ancora una volta il tema della possibilità  di una vera comunicazione umana. Tutti sappiamo per esempio che il rischio, se non la certezza, per la società che si curi di reagire subito è quello di vedersi insultata comunque sui social e bersagliati azionisti e manager dalla massa di plotoni di odiatori, che a quanto pare riescono benissimo a costruire la macchina dell’odio, a comunicare in modo efficace e virale una guerra contro i “giganti” cattivi diffondendo notizie non verificate, ma “desiderate” che vengono percepite come più vere di quelle reali. Viene da dire che di fronte a qualcosa come “l’evento perfetto” contro “l’azienda nota”, poco resta da fare e si sbaglia sembre.

Siamo dunque tutti monadi incapaci di comunicare a pieno il nostro essere e sentire di esseri umani, come lo siamo tutti, pieno di valore e speranza, ma capacissimi nella massa di trasmettere un odio viscerale?  Per fortuna il cartello ci dice che qualche speranza c’è.

https://www.corriere.it/lodicoalcorriere/index/29-07-2018/le-merci-devono-viaggiare-treni_21b67466-927b-11e8-875a-ca5a91212c90.shtml

Ormai è quotidiano il bollettino di incidenti anche mortali che coinvolgono mezzi pesanti sulla A4 Torino Trieste. In Friuli stanno costruendo la terza corsia, ma l’accesso di Tir dai Paesi dell’Est Europa e diretti in Francia, Spagna e Portogallo è in costante aumento e ha superato un milione di mezzi pesanti al mese, rendendo anche più irrespirabile l’aria della pianura padana. Cos’altro deve succedere per convincere chi non vuole la Tav che dobbiamo imitare Svizzera, Francia, Germania e Austria e far viaggiare le merci su rotaia? I turisti più giovani viaggiano su rotaia, il nostro turismo potrebbe attirare molti più giovani dell’Est e Nord Europa collegandosi col treno in tempi concorrenziali con l’aereo con Francia, Svizzera, Germania del Sud e Austria.

La scomparsa di Sergio Marchionne ha fatto inevitabilmente emergere tanti aneddoti, tanti episodi, tanti retroscena che hanno sopreso forse chi non lo conosceva, non aveva studiato a fondo la sua azione o non ci ha lavorato. E sicuramente tutti quelli che non conoscono a fondo un vero imprenditore a tutto tondo.

Marchionne è stato un manager che ha soprattutto detto e fatto quel che altri trovavano scomodo dire e fare,  con una visione strategica molto nitida. Dire “verità scomode” è sempre stato, ed è oggi più che mai, scegliere la solitudine, in un mondo che ama le “conforting lies”.

Ha ridisegnato l’identità stessa dell’azienda per cui lavorava, una cultura aziendale molto radicata nella tradizione e nel rigore, che però aveva forse perso il contatto con un mondo stravolto dal cambiamento.

Mio padre ha lavorato in FIAT per 32 anni a meno due anni dalla pensione ed è mancato nel giro di qualche settimana, e quando andai a Torino a riconsegnare i documenti aziendali che lui stesso mi aveva affidato prima di una difficile operazione, era proprio nel periodo più buio in cui Marchionne aveva iniziato a lavorare.

Papà aveva già previsto tutto per il caso più infausto, e indicato anche il successore come responsabile di quella Business Unit di Fiat che dirigeva, formato, e da tempo avviato verso l’avvicendamento.

Sono sicuro che Marchionne abbia già da tempo fatto lo stesso: il tempo ci darà la risposta, ma tutto ci dice che l’azienda ha una sua identità e un management motivato e ben selezionato trasmettendo ad essi la qualità più di eccellenza: la curiosità.

Quando si arriva a livelli altissimi di Dirigenza e di responsabilità si rischia di dimenticare il contatto con la realtà: l’episodio più curioso è il fatto di aver contestato i revisori di bilancio, lui laureato in filosofia, principi contabili alla mano, battagliando con i revisori esterni, su molte poste contabili, conscio del fatto che da quegli indici e valori dipendeva poi il costo della provvista e lo stesso futuro della Fiat allora indebitata.

La curiosità di capire come si formavano i valori in migliaia di codici di contabilità, è il segno più evidente del valore del leader: l’esperienza e il contatto con la realtà è stata la chiave di volta. Marchionne si è domandato: ma non saranno mica i Partner della società di revisione contabile a lavorare migliaia di valori. E chi mi dice che sono tutti corretti?

https://www.corriere.it/italiani//notizie/maurizio-marinella-toto-veniva-lezione-papillon-mio-sogno-mettere-cravatta-papa-0a6097fa-8d1d-11e8-a028-9f549fd88b33.shtml

«È vero, porto sempre cravatte difettate, come mio nonno e mio padre. Mio nonno indossava cravatte poco rappresentative perché diceva che il cliente non avrebbe mai comprato la stessa del commesso. Mio padre sosteneva che se ne indossi una troppo bella poi il cliente non riesce più a sceglierne un’altra».

E’ il vero lusso, quello di potersi mettere un gradino sotto al cliente, orientandolo verso il vissuto del prodotto che è meglio per la tua azienda.

In questa intervista c’è anche altro e più a livello strategico: «Lavoriamo con il freno tirato: realizziamo 160 cravatte al giorno a fronte di una richiesta di 800».

L’azienda cresce del 10% annuo, ma con altri articoli. Fare mancare il prodotto: una delle più convincenti “antileggi” del lusso.

Ci sono dati di vendita nei settori alimentare, cosmetico, per la cura della persona e altri che sono eccezionali. Le vendite crescono a doppia cifra, in qualche nicchia a tripla.

L’abbigliamento nel suo complesso sta invece regredendo da anni, anche se gli ultimi dati grazie anche all’export si tiene duro.

I dati del sell-out in Italia sono impietosi, e in particolare quello di alcuni prodotti, in particolare quelli in pelle e le cravatte che registrano sia un calo di fatturato sia di sell-out in Italia.

A chi verrebbe in mente, dunque di aprire una attività connessa con la produzione o solo la vendita della cravatte? Eppure il mercato mondiale delle cravatte non è affatto in calo, probabilmente si tratta di problemi legati alle capacità delle aziende italiane di stare sul mercato, di competere con i colossi “della seta”, di proporre il made in Italy particolare per questo accessorio.

Ma c’è molto altro: perché quando un settore è in declino si pensa che no vi siano opportunità? Eppure è proprio in questi momenti di disinvestimento che si aprono grandi opportunità a condizione di avere l’idea e gli strumenti giusti. E’ in questo momento che cliente, distribuzione e consumatore sono disposti ad aprirsi a nuove proposte.

Il mercato di un accessorio in apparente crollo verticale – condannato da una errata percezione del prodotto come di “ingessato” o di “capo cattivo” – è un’ottima palestra per comprende ciò che in realtà ogni start-up dovrebbe fare.

Vendere un prodotto che “si vende da solo” grazie a un gioco win-win di costi minori ottenuto tramite una App o un sistema di matching di “market facilitator” o una mera riorganizzazione della catena di valore, tagliando magari uno o due passaggi grazie all’e-commerce, non è un vendere, e pone l’attività comunque a rischi di entrata di concorrenti pericolosi.

La vera missione imprenditoriale è invece quella del “prodotto difficile” in un “mercato complesso” in condizioni di calo strutturale e disaffezione.  Allora: vogliamo provare a vendere le cravatte?

FOTO Libri: “Una Giornata in Azienda”, per manager e affini

“Credo che la vostra economia dovrebbe ruotare attorno al benessere generale e che voi dobbiate organizzarvi secondo principi razionali e iniziare a seguire maggiormente le leggi della logica che se anche dimostrate di comprendere in pratica poi ignorate…”

Il racconto più odiato da Dirigenti, Manager e Presunti Tali.